Det finns en framväxande typ av arbetare som vanligtvis vet mer om sitt jobb än någon annan i organisationen och kommer inte troligen att lida lurar gärna. Denna typ av arbetare är svår att hantera eftersom de inte anser sig vara underordnade i traditionell mening.

Professor Peter Drucker kallade dessa anställda "kunskapsarbetare", i en bok om framtida utmaningsutmaningar, publicerade i 1959 med titeln Landmarks of Tomorrow. Kunskapsarbetare är skickliga, motiverade, utmanande sökande personer som konverterar idéer och rådata till värdefull kunskap.

Andelen av dessa arbetare i den totala arbetskraften i Australien är stigande konsekvent över tiden. Så ett av problemen för chefer idag är hur man leder dessa arbetare till att vara mer produktiva. Det innebär att veta hur man får folk att vilja göra, vad du vill att de ska göra.

En bred översyn av litteraturen visar att det finns en gemensam uppsättning ledarskapsprinciper som kan tillämpas på dessa arbetare. Dessa faktorer är måttligt konsekventa över kultur och tid. Om chefer kan emulera dem, är de mer benägna att uppfattas som någon att följa av kunskapsarbetare och andra.

Vision

I själva verket är ledarskapets förmåga att formulera en framtidsvision som inspirerar människor och får dem att komma ombord. Med kunskapsarbetare är det nödvändigt att först ta reda på vad deras övertygelse är och inkludera dessa i din vision.

De kollektiva synpunkterna på kunskapsarbetarna bör aggregeras till ett konsekvent tema som i stort sett måste anpassas till organisationens prioriteringar. Det finns inget utrymme för människor som vill gå i olika riktningar.

Warren Bennis och Patricia Beiderman utforskar dynamiken hos kunskapsarbetare i deras 1998-bok Organiserande Genius: Kreativa samarbetets hemligheter. De undersöker sex av 20th-talets mest extraordinära lag, inklusive Manhattan Project och Lockheeds Skunkworks.

Manhattan-laget beskrev deras ledare J. Robert Oppenheimer som en "intensiv närvaro" och en "poetisk vision". En annan pragmatisk forskare kommenterade att i Oppenheimers närvaro "blev jag mer intelligent, mer vokal, mer intensiv, mer prescient, mer poetisk ...". Oppenheimer visste tydligt hur man kunde realisera sin kunskapsarbetares potential.

Dessutom använder en ledare flertalet kommunikationskanaler för att förmedla ett konsekvent meddelande som gör att människor mår bra om att arbeta för organisationen.

Integritet

En ledare är som en "första medborgare" i en organisation, utförandet av sina värderingar. De bör uppfattas av alla att agera konsekvent över tiden, med integritet och kompetens, i strävan efter organisationens uppdrag.

Det ska inte finnas någon skillnad mellan vad en chef säger och vad de gör. Integritet leder till den gradvisa ackumuleringen av förtroende som kan förstöras i ett ögonblick om en brist på integritet är uppenbart.

Exempel på ledare som misslyckas integritet testet är inte svårt att hitta. Senaste skandaler som de på Volkswagen och Turing Pharmaceuticals är exempel. Båda pekar på en brist på integritet på toppen som skapar en företagskultur där slutet motiverar medlen.

Förutom trovärdighet hjälper det också om en chef är mycket kompetent med välutvecklade tekniska och interpersonella färdigheter. Dessa färdigheter inkluderar att vara öppen för sanningen, att behandla alla rättvist och lika och hålla sig till sina principer.

Handlingsorientering och motståndskraft

En chef bör ses som att vidta direkta åtgärder för att uppnå målen. De bör återhämta sig snabbt från motgångar. De utgör ett bra exempel genom att bibehålla framåtblicket och inte nödvändigtvis skylla på konkurrenter, regeringen eller universum när saker går fel.

Sir Richard Branson visade dessa kvaliteter i den nu historiska "smutsiga tricks" striden med British Airways i 1990s. Det var här British Airways försökte köra mindre Virgin Atlantic ut ur affärer genom att montera en kampanj för att pochera passagerare och undergräva allmänhetens förtroende.

Branson var hårt pressad för att överleva attacken från hans mycket större rival, men med fjädrande ledarskap och stöd från lojal personal, Virgin levde och i slutändan blomstrade.

Med tanke på arbetstagare som individer

Kunskapsarbetare behöver veta att de förstås och värderas som en hel person och inte en förbrukningsenhet som endast värderas för vissa färdigheter.

Det bästa handlingssättet för chefer för att hantera detta är att uppmuntra arbetaren att uppnå mål med empati och positiv förstärkning. Negativ förstärkning bör endast användas som en sista utväg, eftersom det kan skapa vrede.

Intelligenta vuxna tenderar att vara svåra att bli behandlade som stygga barn. Frånvaron av positiv förstärkning kan också fungera i stället för negativ förstärkning.

Ledning-by-undantag

Kunskapsarbetare tycker inte om att vara mikro förvaltade. De värderar oberoende och arbetar bäst när de får de verktyg de behöver, myndigheten att fatta beslut och utrymme att klara av jobbet.

Detta innebär att ledare ska hantera genom undantag, bara gå in när det inte överensstämmer med standarder eller mer generellt när kunskapsarbetaren inte uppnår de mål som anges för dem.

I slutändan är det den stabila kraften hos chefens attityd som sänker sig över tiden och etablerar organisationens kultur. För att få kunskapsarbetarnas förtroende tar de det yttersta ansvaret för vad som händer i organisationen, förståelse för att skylling är ett ledarskapsbrott som vi såg i VW-fallet när VD skyller på ingenjörer och tekniker.

Om författaren

David Tuffley, Universitetslektor i tillämpad etik och socio-teknisk studier, Griffith University

Den här artikeln publicerades ursprungligen den Avlyssningen. Läs ursprungliga artikeln.

relaterade böcker

at InnerSelf Market och Amazon