Informell feedback: Vi längtar efter det mer än någonsin, och bryr oss inte vem det är från

: By Nathan Eva et al

Tack för besöket InnerSelf.com, där det finns 20,000+ livsförändrande artiklar som främjar "Nya attityder och nya möjligheter." Alla artiklar är översatta till 30+ språk. Prenumerera till InnerSelf Magazine, som publiceras varje vecka, och Marie T Russells Daily Inspiration. InnerSelf Magazine har publicerats sedan 1985.

bryta

Informell feedback: Vi önskar det mer än någonsin och bryr oss inte om vem det är från Shutterstock

COVID-19-krisen har förändrade vägen många av oss arbetar. Med övergången till att arbeta hemifrån har i synnerhet ett grundläggande arbetsplatsbeteende gått längs vägen.

Informell feedback.

På kontoret är det lätt att få och ge. Men arbetar hemifrån gör det svårt. Varje interaktion kräver att du ringer ett nummer, skriver in ett meddelande eller planerar ett videomöte. Den lilla extra ansträngningen innebär att många av oss kanske inte bryr oss, med tanke på andra krav. Faktum är att a undersökning av 1,001 XNUMX amerikanska anställda i april fann bristen på kommunikation en vanlig orsak 45% sa att de kände sig utbränd.

Så feedback är särskilt viktigt nu.

Men hur kan man uppnå det?

Traditionellt ledningstänkande skulle anta att den viktigaste källan för feedback som de anställda behöver är från handledare och lägga resurser på det.

Men det kan vara dags att ändra det. Vår forskning visar att samma organisatoriska fördelar kan uppnås genom en bredare återkopplingskultur mellan kollegor, vilket gör ledningens feedback inte nödvändig.

Chefer inte så viktigt

Vår studera undersökte i vilken utsträckning två olika källor till feedback - chefens feedback och kollegaåterkoppling - påverkade arbetarens vilja att ta på sig fler kontor.

För att göra det undersökte vi 300 anställda och deras 64 chefer tre gånger under tre månader i slutet av 2018.

Under den första månaden bedömde de anställda nivån på prestanda och utvecklingsåterkoppling de fick från sina chefer och kollegor, med en "Likert-skala" på en till fem, en var stark oenighet och fem stark överenskommelse. Till exempel frågades de: "Mina medarbetare ger mig värdefull information om hur jag kan förbättra mitt jobb."

Under den andra månaden bedömde de anställda sitt arbetsengagemang och huruvida deras feedbackförväntningar uppfylldes. Dessa förväntningar är en del av vad forskare kallar "psykologiskt kontrakt”Mellan en individ och en organisation - personlig övertygelse om de ömsesidiga skyldigheterna mellan arbetaren och arbetsplatsen.

Under den tredje månaden bad vi anställdas direkta chefer att rapportera om eventuella extra uppgifter som de anställda hade tagit på sig under det senaste kvartalet. Vi bad dem utvärdera om medarbetaren var innovativ, till exempel "skapa nya idéer" och "förvandla idéerna till innovativa applikationer". Vi frågade också hur de hjälpte andra, till exempel "att ge sin tid att hjälpa andra som har arbetsrelaterade problem".

Vår hypotes var att att få höga nivåer av feedback från chefer skulle vara förknippade med hög poäng för dessa åtgärder.

Resultaten från våra analyser visade att feedback från chefer var viktigt. Det ökade medarbetarnas engagemang med cirka 13%.

Oväntat visade emellertid våra resultat också att ledningens feedback inte var viktigare än feedback från kollegor.

Det vill säga anställda som betygsatt feedback från cheferna låg men feedback från kollegorna högt gjorde lika bra på engagemangsresultaten från sina chefer.

Så källan till feedback spelade ingen roll, så länge den var där.

Decentralisering av feedback

Våra resultat är i linje med forskning som visar bästa feedback för att främja innovation kommer från en källa som förstår arbetet, är omedelbar och frekvent.

De visar de decentraliserade arbetskulturernas potential att plocka upp slakheten när förutsättningar, till exempel att arbeta hemifrån, innebär att arbetare inte får sitt psykologiska kontrakt uppfyllt av chefer.

Att främja en organisationsomfattande kultur med konstruktiv och stödjande feedback är ännu viktigare för att övervinna hinder i fjärrarbetet för att få tillräckligt med informell feedback.

Det kommer att ta ledarskap från topp och botten.

Men du kan göra det. Och vi tycker att någon informellt bör berätta det för dig.

Om författaren

Nathan Eva, universitetslektor, Monash University; Alex Newman, associerad dekan (internationell), fakulteten för ekonomi och juridik, Deakin University; Hannah Meacham,, Monash Universityoch Tse Leng Tham, föreläsare i personalresurshantering och -hantering, RMIT University

Denna artikel publiceras från Avlyssningen under en Creative Commons licens. Läs ursprungliga artikeln.

bryta