Föreställ dig att du nyligen blev befordrad på jobbet. Du får nu högre lön, leder fler människor och kontrollerar mer av organisationens resurser. Som sådan har du mer inflytande över strategi, mer auktoritet att anställa och sparka och mer ansvar för ditt teams resultat.

När du tar på dig din nya roll ställs du dock också inför bevis på en oetisk affärspraxis som plågar din organisation. Denna praxis är skadlig, potentiellt pinsam i bästa fall och möjligen olaglig i värsta fall. I din nya, mer kraftfulla position, skulle du vara mer eller mindre sannolikt att stoppa den än i din tidigare roll?

Denna situation är knappast ovanlig och kan till och med vara vanlig. Ledare sätter ofta upp mål men delegerar ansvaret för hur de uppnås, vilket ger utrymme för oetiska metoder att smyga sig på. Ledare ärver också affärspraxis från sina föregångare och får synlighet först när de uppnår högre rang i hierarkin. Oetiska metoder kan bli rutin och tas för givet när de är inbäddade i organisationens strukturer och processer.

Överväga säljare på Wells Fargo som nådde sina mål genom att öppna falska konton ingenjörer på Volkswagen som installerade programvara för att fuska på utsläppstester eller handlare på hedgefonden SAC som använde insiderinformation för att fatta investeringsbeslut. I var och en av dessa situationer uppstod oetiska metoder i frontlinjen och högre upp misslyckades med att stoppa dessa metoder.

In senaste forskningen, frågade vi: Varför misslyckas mäktiga människor så ofta med att stoppa oetiska metoder som dessa, även efter att ha lärt sig om dem?

Människor vid makten

Trots allt massor av psykologiska teorier säga att individer i en maktposition är belägna att reagera väl på sådana metoder.

Efter en befordran är människor särskilt motiverade att säkerställa företagets långsiktiga framgång, och oetiska metoder kan äventyra framgången. Människor som har makten befaller också nödvändig auktoritet och inflytande för att ingripa. De ses ofta som mer personligt ansvariga när etiska brister avslöjas av visselblåsare eller press. Så du kan förvänta dig att en befordran ökar sannolikheten för att du skulle stoppa sådana metoder i din grupp eller organisation.

Emellertid vår nyligen publicerade forskning in Organisationsbeteende och mänskliga beslutsprocesser tyder på att det omvända är sant: Att hålla högre rang gör det mindre sannolikt att någon kommer att invända mot en oetisk handling. Vi kallar detta beteende "principiell oliktänkande".

Att ta ställning

Principiellt avvikande är ett försök att protestera eller ändra en moraliskt stötande praxis. Det utmanar status quo.

Till exempel när Susan Fowler på Uber protesterade mot vägran att tillhandahålla jackor till kvinnliga ingenjörer, uttryckte hon principiellt avvikande.

Detta är ofta det första steget mot att korrigera etiska misslyckanden i organisationer. Det är vanligtvis mindre kostsamt för organisationen än alternativa former av korrigering, såsom politiska påtryckningar från externa parter eller fri marknadsdisciplin.

Till exempel, lika motvilliga som vissa Uber-chefer kan ha varit att svara respektfullt på Fowlers påståenden, upptäcker de förmodligen det offentliga uppror som genererats av hennes blogginlägg och relaterad New York Times-artikel mer smärtsamt. Ännu värre kan den fria marknadsdisciplinen vara, där oetiska metoder leder till företagets undergång på lång sikt.

Ibland räcker det med principiell avvikelse för att helt stoppa en oetisk praxis – som när personen som uttrycker det har högre rang. I ljuset av detta faktum är förhållandet mellan hierarkisk rang och principiell oliktänkande viktig att förstå.

Hur rang påverkar principiell oliktänkande

För att lära oss mer genomförde vi en studie där vi slumpmässigt tilldelade deltagarna att inneha en hög- eller lågrankad position i en grupp, eller tilldelade dem ett kontrolltillstånd där de inte hade någon information om sin rangordning i en grupp. Vi gav sedan deltagarna ett etiskt dilemma att diskutera, och bad dem att bestämma sig för om de skulle ljuga för en annan grupp på ett sätt som skulle gynna deras eget team ekonomiskt men skada det andra.

En viktig del av vår studie var att innan deltagarna tillfrågades vad de skulle göra fick de veta att fyra av de andra fem medlemmarna i deras grupp uppenbarligen var villiga att ljuga för ekonomisk vinning. Vi ville veta om deltagarna då öppet inte skulle hålla med om denna förmodade konsensus (som vi skapade). Det vill säga, skulle de rekommendera att berätta sanningen även om det går emot vad deras kamrater föredrog?

Vi fann att nästan 40 procent av deltagarna i lågrankade och kontrollförhållanden inte höll med om gruppens oärliga beslut. Med andra ord, ett ansenligt antal av dessa människor gick emot strömmen och ägnade sig åt principiella meningsskiljaktigheter.

Men ynka 14 procent av deltagarna i det höga tillståndet gjorde detsamma. Mycket få personer som fick hög rang var villiga att inte hålla med om sin grupps oetiska val.

Vi undrade: Korrumperade människor på något sätt att ha hög rang? Det vill säga, föredrog högt uppsatta deltagare helt enkelt att ljuga framför ärlighet?

Svaret var nej. Att ha hög rang ledde till att människor accepterade gruppens preferenser lättare, oavsett om den preferensen var etisk eller inte. Vi inkluderade ett annat villkor i den studien där deltagarna fick veta att resten av deras grupp ville vara ärliga, även om det medförde en viss ekonomisk kostnad för deras grupp. Under dessa förhållanden var högt rankade deltagare fortfarande mindre benägna att gå emot kornet än deltagare i lågt rankade eller kontrollförhållanden.

Vi undersökte också effekten av organisatorisk rang på principiell oliktänkande i en studie av över 11,000 XNUMX slumpmässigt utvalda statligt anställda. I den studien associerades innehavet av högre rang återigen med mindre principiellt avvikande meningsskiljaktigheter – särskilt att rapportera olagliga eller slösaktiga metoder – även efter att vi statistiskt redogjorde för en mängd olika faktorer som tjänstgöring i organisationen, utbildning, kunskap om regler om vedergällning för rapportering av oetiska metoder och andra demografiska variabler.

Denna studie antydde alltså att mönstren vi observerade i laboratoriet sträcker sig till den verkliga världen, när oetiska metoder är verkliga och har allvarligare konsekvenser.

Gruppidentifiering

Även om misslyckandet med att stoppa en oetisk praxis ofta tillskrivs karaktärsproblem som girighet, sexism eller den obevekliga strävan efter egenintresse, är vår förklaring mer subtil.

Enligt våra studier, etiska misslyckanden som dessa kan också bero på en psykologisk faktor som är endemisk för mycket framgångsrika team: identifiering med gruppen eller organisationen. Identifiering är en känsla av enhet med gruppen. När du identifierar dig mycket med en grupp eller organisation, definierar du dig själv i termer av ditt medlemskap i den. På frågan "Vem är du?" ditt svar kommer att spegla en kategori (t.ex. du kan hänvisa till dig själv som en man, en texan, ett Yankees-fan, en miljöpartist, en kristen). Du fokuserar på de egenskaper som du och andra gruppmedlemmar delar, snarare än på personliga egenskaper som utmärker dig.

Vi fann att en högre rang ökar identifieringen. Personer på högt uppsatta positioner känner sig mer anslutna till sin grupp eller organisation och värdesätter sitt medlemskap i den i högre grad än lägre rankade. Denna trend har fördelar för gruppen, eftersom starka identifierare samarbetar lättare och bidrar mer till gruppens mål.

Men starkare identifikation har en etisk kostnad: Den gör det svårare att uppfatta etiska problem inom gruppen.

Till exempel, personer som identifierar sig starkt med en grupp är mer benägna att anse oetiska handlingar begångna av dess medlemmar som mer etiska än någon med en svagare anknytning till den. Så en anledning till att högt uppsatta personer kanske misslyckas med att stoppa oetiska metoder är att deras starkare identifikation förblindar dem: de ser inte handlingen som oetisk i första hand. De misslyckas med att kliva in och ingripa eftersom de inte ser något behov av att göra det.

I en annan studie gjorde vi det enkelt eller svårt för deltagarna att identifiera sig mycket med sina andra gruppmedlemmar. Vi tilldelade dem slumpmässigt till positioner med hög eller låg rang och gav sedan deras grupp i uppdrag att fatta ett beslut baserat på en populär affärsetisk fallstudie. Deltagarna förleddes att tro att deras grupp ville prissätta sjukhus i efterdyningarna av en orkan. Högt uppsatta deltagare engagerade sig i princip oliktänkande mer sällan än lågt placerade deltagare endast när de identifierade sig starkt med gruppen.

Guldkant

Det finns några goda nyheter.

Tidigare forskning fann att personer som starkt identifierar sig med sin grupp är mer benägna att engagera sig i principiellt oliktänkande än svaga identifierare – så länge de erkänner ett problem som oetiskt. Det vill säga, även om dessa starka identifierare kan ha problem med att inse att vissa aktiviteter är oetiska, är de mer benägna att ingripa och försöka sätta stopp för det dåliga beteendet när de inser det.

Detta visar hur viktigt det är att ingjuta en stark moralisk kompass hos framtida företagsledare och för företag att hitta sätt för dem att behålla den när de klättrar på företagsstegen.

Det andra alternativet är att göra det lättare för chefer att utnyttja de etiska perspektiven hos lägre rankade medarbetare som enligt vår forskning har ett tydligare öga för att upptäcka fel. Med andra ord skulle ett mer demokratiskt förhållningssätt till förvaltning kunna erbjuda en etisk fördel som skulle kunna vara mer lönsam på sikt.

Om författaren

Jessica A. Kennedy, biträdande professor i management, Vanderbilt University och Cameron Anderson, professor i ledarskap och kommunikation, University of California, Berkeley

Den här artikeln publicerades ursprungligen den Avlyssningen. Läs ursprungliga artikeln.

relaterade böcker

at InnerSelf Market och Amazon