Bild av comfreak 

"Det finns inget pivotalt ögonblick, bara små handlingar av mod
för rätt beslut. " - Jim Carrick

Vi tänker ofta på mod när det gäller enstaka hjältiska krigshandlingar eller i brandkåren för brandmännen som riskerade - och alltför ofta - gav sina liv på September 11th.

Men modet i de stora handlingarna kommer från mod byggt från en serie små handlingar. James Bregman, Olympian 1964, sade: "Det verkliga modet är vad du gör dagligen, hur du uppför dig till de standarder du har satt. Det kommer att leda till att göra rätt sak och nästa rätt sak. Ju fler gånger du gör nästa rätt sak, desto mer ingripen ordentligt beteende blir. Det börjar med små saker och slutar med stora saker. "

Över 100-intervjuer med företagsledare visade tydligt att denna typ av mod är avgörande för långsiktig karriärsucces och personlig tillfredsställelse. Utan mod, lever du ett mindre fullt liv. Du går inte så långt i din karriär eller sist så länge. Men precis som vissa människor inte är säkra på om de har en identitet utöver jobbet, är vissa inte säkra på att de har värden bortsett från vad företaget har gett dem. Andra är helt enkelt inte tillräckligt starka. Det tar mod att följa dina värderingar och vara oväsen. Men en karriär utan mod plattas ut eftersom det inte är byggt på en solid grund.

Modet: Ett viktigt kärnvärde

Det är kritiskt att mod blir ett kärnvärde av företaget eftersom organisationen betalar priset för missförhållandet av några: rättegångar, skandaler på sidan och straff av priset per aktie. Att lägga undan Enron, som verkar korrupt i sin kultur, skulle de flesta företag välkomna möjligheten att rätta till problem innan de träffar rubrikerna, vilket ger organisationen ett offentligt svart öga och besmittad rykte. Det är i företagets bästa att utveckla mod hos sina ledare eftersom bara de största organisationerna har råd till personalets etikofficerpositioner och etiska hotlines. Resten måste förlita sina anställda på att göra vad som är rätt och rapportera vad som är fel.

Organisatorisk integritet börjar med organisationens ramverk av värderingar och slutar med individuell ansvarsskyldighet. Nio på tio anställda säger att de förväntar sig att deras organisationer ska göra vad som är rätt, inte bara vad som är lönsamt. Samma procenttal säger de personer de arbetar med tro på organisationens standarder och värderingar. Som sina ledare måste vi leva och andas våra värderingar och modellera dem i vardagliga beteenden.

Modet behövs i övergången

"I mitt tidigare företag satte de värderingar i verksamheten över hela organisationen. Men när fusionen blev tillkännagivad stoppade betydelsen av värden och idag värderas inte värderingar." - Anonym

När tiderna är det tuffaste, är integriteten viktigast. De 2000 Ethics Resource Center studie visade att företag i övergång från fusioner och förvärv, omstrukturering eller uppsägningar är förknippade med högre nivåer av missförhållanden. Andelen anställda som observerade missförhållanden under det gångna året var 37% för övergångsorganisationer jämfört med 27% av de anställda som arbetade i stabila organisationer. Varför de högre avvikelserna?

Förändring, stress och höga insatser ger ut det bästa och värsta i mänskligt beteende. Organisationsövergångar omdefinierar organisatoriska prioriteringar och stör rapporteringsrelationer och kommunikationsmönster, vilket leder till osäkerhet och stress. Förlusten av en betrodd handledare, ökad arbetsbelastning och ytterligare ansvarsområden kan leda till att anställda ställer frågor om företagsnormer. Under svåra ekonomiska tider, särskilt under uppsägningar när anställd cynicism når en hög tid, kan företagen utmanas att leva efter sina värderingar.

Ibland verkar det som att vi arbetar i olika organisationer. Senior- och mellannagledare observerar mindre missförhållanden, känner mindre press för att äventyra integriteten och är mer benägna att rapportera missförhållanden. Högtidsanställda och ledande befattningshavare har också mer positiva uppfattningar om deras ledares etiska beteende än lägre anställda. Vi tenderar att överskatta vår medarbetares engagemang för företagsvärden och underskatta företagets risker. Vi blir övertygade om att de skandaler vi läste om och titta på TV inte kunde hända här.

Modet är nödvändigt för att ifrågasätta

"Det finns stor rädsla för framsteg, för jobbet. Detta får människor att se på andra sidan. Om någon drivs av pengar och ekonomisk vinst, blir de mer desperata när de står inför att förlora ett jobb. " - Barbara Best

Det finns många anledningar till varför det kan hända här, men bara två huvudskäl till varför dina anställda inte skulle rapportera missförhållanden eller väcka oro. 34% är rädda att de kommer att ses som en besvärjare av ledningen. 35% fruktar att deras medarbetare ser dem som en "snitch". I övergångsorganisationer som upplever uppsägningar stiger procentandelen till 42%. Även bland ledande och mellanledare säger en av fem att de kommer att ses som problematörer av ledningen om de rapporterar missförhållanden. Dessa avskräckande procentsatser talar med en djup misstro mot förvaltningen.

Dessa rädslor verkar vara berättigade. Till skillnad från Enron whistle blower, Sherron Watkins, som var mycket berömd för sin högt utvecklade moraliska mening och otroligt mod, de flesta "snitches" tyst avfyras, deras karriärer spärrade, deras rykte förstördes.

Nina Aversano, tidigare försäljningschef för Nordamerika, hävdade att hon blev avskedad i vedergällning för att ge detaljerad varning om att Lucents försäljningsmål var orealistiska. Lucent har felaktigt bokat $ 679 miljoner i intäkter under sitt 2000-budgetår, vilket ökar försäljningsintäkterna genom att ge kunderna osannolikhet att betala och räkna försäljningen för produkt som skickas till distributionspartner som aldrig säljs till slutkunder. Lucent-aktier förlorade 77% av dess värde under ett år mellan sin första vinstvarning och den formella SEC-undersökningen.

Den tidigare Xerox finanschefen James F. Bingham, stämde företaget för felaktig uppsägning och hävdade att han blev avfyrade i augusti 2000 för att han försökte uppmärksamma bokföringsbedrägerier. Hans klagomål hävdade att finansdirektör Barry Romeril riktade inledningar för att öka intäkten genom att sälja banker rätten till framtida intäkter från Xerox-kopiatorer som var på korta hyror till kunder. När KPMG nekade att intyga Xerox finansiella resultat försenade företaget sin årsrapport, vilket ledde till en utökande sond av SEC. Nästan två år senare erkände Xerox att inflationen ökade med $ 1.9 miljarder.

Etisk beteende vs oetisk affärsbrott

Tydligen är det i företagets bästa intresse att få tidig varning och möjlighet att göra situationen rätt. De flesta människor gör sitt bästa för att leda hederligt på en dag för dag; De flesta företag snubblar och faller på grund av ett fåtal radioaktiv påverkan. Tyvärr finner många företag inte om brist i tid för att korrigera det på grund av stigmatiseringen av visselpipa. En studie utförd av Walker Information avslöjade att nästan en tredjedel av de anställda tror att vissla på illegala eller oetiska företagshandlingar är i sig en allvarlig etisk kränkning.

Vi har blivit vana vid bokföringsskandaler: Rite Aid, Sunbeam och Waste Management var föregångare till Enron. Normalt går det att göra rapporter om bedrägerier i månader, om inte år. avgifterna är komplicerade och hjältarna och skurkarna är målade i nyanser av grått snarare än svart och vitt. SEC-utredningar är besvärliga och kräver långa sonder i komplexa finansiella arrangemang. Skandalen spelar ut i pressen i ett flertal av rättegångar av tidigare anställda och aktieägare och motklaganden om inkompetent ledarskap.

Till skillnad från dessa mycket synliga fall är mest oegentlighet trädgårdssortiment, enligt en 2000-studie av Etics Resource Center.

Typer av missförhållanden:

Ligga till anställda, kunder, leverantörer eller allmänheten. 26%

Återhållande behövde information från anställda, 25% kunder, leverantörer eller allmänheten.

Missbrukande eller skrämmande beteende mot anställda. 24%

Misreportera aktuell tid eller arbetade timmar. 21%

Diskriminering på grund av ras, färg, kön, ålder eller 17% liknande kategorier.

Även små företag med hög integritetsledarskap är inte immuna. Mike förlorade nästan sin reklambyrå till anställdskräck. En anställd stal pengar från företaget genom att skära falska fakturor och pocketing pengar. Övriga anställda såg oärligheten och visste att företaget blev lurat, men trodde att ägarna kunde vara med på den. De var rädda för att de skulle kunna förlora sitt jobb om de nämnde det. Så de gjorde ingenting. Så småningom kom en person fram.

Mike åtalade tjuven, vars ursäkt var att han kände att han var värd mer än han betalades. Mike sa: "Jag tycker att jag var mer besviken över att andra anställda visste om det men gjorde ingenting. Jag har mina värden på min ärm. De borde ha känt av min karaktär."

Modet av modet

Vi är inte vana vid att prata om mod i ledarskap, utom i abstrakt, tillfälligt förankrade till exempel: han har modet av sina övertygelser, hon har modet att hålla kursen trots att han pressar på sig, han har modet att fatta de tuffa besluten utan konsulter.

Det finns många typer av tyst mod, många orapporterade exempel och små stunder. Modet gör vad som är bra för organisationen och dess folk när det inte finns några enkla svar. Modet är påkallat när det finns tryck för att kompromissa, att se motsatt sätt eller att ge upphov till brådskande ställning hos en tvivelaktig kandidat.

Ibland kommer mod när ryggen är mot väggen och du kan inte dra sig tillbaka ett steg när du måste gräva ner djupt för att hitta ditt mod.

Men modet laddar inte framåt på ett Quixotic-mission till varje pris. Det är närmare att vara en lös kanon, både hänsynslös och dum. Ibland romantiserar vi begreppet att gå ner i flammar som kämpar för rätt, men verkligheten är att ditt folk har stor nytta av ditt fortsatta ledarskap. Modet är närmare att ta uppmätta risker, argumentera ditt fall intelligent och ibland komma tillbaka för att bekämpa en annan dag.

Modet att utmana

Modet gör vad som är bra för organisationen när det är riskabelt eller impopulärt. Det krävs mod att utmana status quo, ändra affärsmodell och tryck på förändring genom motstånd. Men mod växer när du testas. när du fattar ett beslut som sätter ditt rykte och karriär på spel.

"Att gå igenom elden och tryckas mot kanten lär dig hur du ska reagera på konflikter i verkliga affärsproblem. Du måste tro på dig själv", säger Tim (en pseudonym).

Tim var 25 när han stoppade på en ny systemutrullning, satte sin karriär på linjen för att stabilisera systemet och tryckte en miljon dollar blöder upp genom organisationen. Utan år av erfarenhet att förankra honom arbetade han av ren intuition och sin inre kompass för att bestämma vad som var rätt för organisationen.

Tim var den enda produktpersonen på laget - de andra inom informationstekniken hade stora incitament att snabbt få systemet online.

Verksamheten var mycket säsongsbetonad och laget var under press för att systemet skulle komma igång under semestern. Teamet testade pilotsystemet på en plats och hittade problem. Först var de inte säker på om problemen var med systemet eller användarna. Men efter att ha testat systemet på en andra plats upptäckte de ett antal stora designfel i applikationens tarm.

Tim var tvungen att artikulera den impopulära. Han skulle stänga av systemet i sex månader tills det kunde stabiliseras - en försenad miljon dollar. IT-gruppen anklagade honom för "scope creep" - att ändra kraven - och rekommenderade till ledningen att hans grupp gör ett bättre jobb för att hålla reda på inventeringen.

De tillbringade sex månader på att stabilisera pilotsystemet och började sedan rulla ut det. Den här gången fungerade det. "Däremot, trots att jag fortfarande har mycket stress - trots att det finns saker som brinner ett hål i min tarm - som testas gjorde jag mig mer säker på mig själv", säger han.

Modet att konfrontera

"Vad behöver ledarna mest? Starka anhängare." - Troy Fellers

Vi tänker ofta på mod när det gäller ledarskap, men mod behövs också för uppföljning eftersom många människor blir rädda under förändring. De som saknar mod kommer inte att tala upp när deras företag är på väg i fel riktning. Förvirrad mellan mod och lojalitet, kommer de inte att konfrontera sin chef. Det är ett misslyckande av följeslagare som är allvarligare än någon illoyalitet. Det är inte en missnöje att utmana om du har gett din chefs lojalitet i de små sakerna, åren av pålitlig service och en stark historia. Det är inte oroligt att ifrågasätta en handlingsplan som sätter företaget i fara. Det är snarare oskäligt och oansvarigt att inte utmana konsekvenserna av dåliga beslut.

Att gå på fel sida av förvaltningen - går mot fart mot ett missförstått mål - kan vara extremt obekväma. Men företag och deras ledarskap gör misstag. Även de allra bästa är ett pågående arbete. Det är upp till dig att utmana och förändra företaget till det bättre.

För att bli starka ledare måste vi vara villiga att utmana och utmanas. Det krävs mod att begära feedback och agera på kritik. Men en av tre anställda som känner sig pressa tillskriver den till sin handledare eller toppledare. Ledare med mest makt uppfattas att utöva det största trycket på andra att kompromissa med deras integritet. Som ledare reflekterar vi organisationen. Vi måste ge möjlighet för våra anhängare att tala upp.

Det finns många som tycker att det är säkraste att aldrig prata, säkrast att inte rocka båten. De är samma människor som aldrig gör vågor eller går ut på en lem; de "ja männen" som är brett respekterade inom organisationen. De som saknar mod kommer att sluta komma undan utan att få resultat. Människor kan vara välnätade och framgångsrika av materialstandarder. Men utan mod, cynicism kryper igenom.

En bekant illustrerar detta kameleontliknande beteende. Oavsett vad hans chef sa, var han helt överens. Oavsett dagens smak, det var hans favorit. Han var inte en dålig person - för det mesta var han ofarlig, till och med underhållande, tills den dag hans chef sattes i en stor myndighet.

Denna chef var en svag ledare som var beroende av sina anhängare. Baserat på sitt entusiastiska stöd gjorde han ett katastrofalt beslut som ledde till en rad händelser som i sin tur ledde till att företaget skulle förlora miljoner, missa sina resultatmål och se sina börskurser tumlas. När det var över, hade flera karriärer blivit förstörda och dussintals ledning hade förlorat sina aktieoptionspensionar.

Den här mannen jobbar fortfarande för företaget. Han var inte helt ansvarig - han är bara en man vars brist på mod att möta problem kostar sina medarbetare, hans företag och dess aktieägare. Men varje natt kommer han in i sin lyxbil och kör till hans verkställande hus, hem till sin fru och unga son. Jag har ofta undrat hur ser han ut i hans sons ögon? Vilken typ av man ska han höja honom för att vara?

Karaktärens mod

Det krävs mod att göra vad som är bra för organisationen när det finns höga pengar, kraft och aktieoptioner i fara. Min revisor berättar att om du vill veta personens karaktär, prata med henne om sina pengar. Hon kommer att sitta på hennes kontor och berätta saker hon är klar och motivera den genom att säga, "Det är affärer."

En vän av mig, en investeringsmäklare, använder samma fras. Förra veckan satt han vid mitt köksbord. Han såg utmattad, men han ryckte och sa: "Det är affärer." Han hade sålt en högriskinvestering till en kund i Kanada - som senare förlorade $ 60,000.

Min vän kunde inte somna tills 2 är den morgonen och tänker på sin klient i Kanada och den förlorade $ 60,000 som skulle ha varit hans dotters collegeundervisning.

Min vän är en karaktär. Han stöder en gravid fru och har ingen sjukförsäkring. Han behöver dåligt sitt jobb. Men samtalet från Kanada var det andra samtalet den veckan. Och han kan inte sova på natten. Så han avgår sin ställning.

Min investeringsmäklare har å andra sidan aldrig förlorat ett ögons sömn över alla pengar jag har förlorat. Och jag säger att du inte kan skilja jobbet hemifrån och säga "Det är affärer". Du måste leda med mod och karaktär i alla delar av ditt liv.

Modet att leda

"Min chef föll som ett dragspel
framför den stora chefen. "- Doug Fortune

Medan mod i efterföljande är viktigt är mod också nödvändigt för ledarskap. När anställda uppfattar sina ledare som ett bra exempel på integritet, känner de mindre press för att äventyra integriteten, observera mindre missförhållanden, vara mer nöjda med sin organisation och känna sig mer uppskattade. Hur stor skillnad gör det här? 93% av de anställda som är överens om att chefen för deras organisation "utgör ett bra exempel på etiskt affärsbeteende" säger att de är nöjda med sina organisationer.

Modet är kritiskt för ledarskap eftersom människor inte respekterar eller följer en ledare som inte kommer att stå upp för dem. Det krävs mod att slåss för ditt folk, för att representera dem när de inte kan tala för sig själva. Både hemma och på jobbet motiveras människor av känslor av tillhörighet och lojalitet.

Jane (en pseudonym) var 28 när hon mötte den svåraste situationen i hennes liv. Hon fick reda på att ägaren till ett distributionscenter hade stulit miljontals dollar i material från sitt företag. När Jane undersökte och grävde djupare upptäckte hon att han hade kittat kontroller mellan flera företag han ägde. Inför fängelsetid på avgifter av stöld och bedrägeri begick ägaren självmord.

Människans arbetstagare skyllde Jane och hennes företag. Jane och hennes team flög till platsen för att hantera distributionscentret tills de kunde stänga ner det. Medarbetarna var missnöjda och farliga - de andra skiftmedarbetarna var fångar i arbetet.

Jane ringde företag och begärde säkerhet. Hennes chef berättade för henne att hon inte skulle dra sitt lag ut, för att inte lämna tills de kunde stänga operationen. Men den säkerhet de skickade var en äldre hyra-en-polis.

Jane revs mellan hennes skyldighet till organisationen och hennes löfte att skydda sitt folk. Hon kämpade med sitt beslut. Helt förväntade sig det värsta, Jane berättade för sitt lag att packa upp och de flög tillbaka till företag. Jane sa till mig: "En karriär utan mod är begränsande - hur kan du tycka om personen i spegeln?"

Kostnaden för modet

Ofta kommer mod i de små dagliga handlingarna - gör rätt beslut. De beslut som vi fattar tidigt i vår karriär ställer ofta tonen och definierar vårt rykte för resten av vår karriär. De svåraste besluten påverkar inte bara vår karriär och familj, utan också de människor som är beroende av oss.

Modet kommer ibland med en kostnad. Flera intervju deltagare berättade historier om att göra rätt saker tidigt i sin karriär när deras barn var små och insatserna var särskilt höga. Att ta ställning innebar ibland att de skulle förlora sina jobb.

Bernie Hale, nu en konsult, hade just avslutat från college och började sitt första jobb som försäljningschef för ett regionalt operatör. Det fanns en legendarisk trafikchef som kontrollerade stora volymer av frakt för en potentiell kund. Bernie hade ett möte med trafikchefen, som sedan bad sina assistenter att lämna rummet. Han sa: "Köp min bil nya däck och du får frakten."

Bernie sa, "förlåt mig herrn?" Han trodde inte att han hade hört rätt. College hade inte förberett honom för detta. Bernie ursäktade sig och gick tillbaka till kontoret. Han kämpade i två dagar. Det var inte bara honom - livet för 200-anställda var i hans händer.

Var han så ren att han kunde fatta ett beslut som drabbade hans medarbetare och förare?

Bernie säger, "Det blev min mage att utmana dem. Människor förlorar sina jobb och gör vad som är rätt - de svarar på en högre röst." Men vart ritar du linjen? Den här gången var det däck, vad skulle det bli nästa gång - en bil? Det tog allt sitt mod att plocka upp telefonen och vägra erbjudandet. Trafikledaren slog ner i telefonen. Bernie gick inte till sin chef förrän han hade fattat beslutet. Det var en lång paus. Det var ingen beröm men hans chef stod bakom honom.

Bernies beslut kostade hans företag mycket gods. Det påverkade företagets ekonomiska existens eftersom frakten gick till en direktkonkurrent, de fulla släpvagnarna satt på partiet bredvid. Medarbetarna kunde inte förstå varför de inte fick affären och Bernie kunde inte förklara.

År senare tog trafikförvaltaren pension och Bernie fick frakten och behövde all tillgänglig kapacitet att hantera den. Bernie är nu halvpensionär, men han minns livligt den dagen, den svarta kostym han hade på sig och hur han kände.

Han säger, "Allt som händer med dig blir ett byggstenar när du blir äldre. De är karaktärsbyggare som gör oss bättre makar, bättre föräldrar och bättre ledare. Det är belöningen för att göra det som är rätt."

Är det modigt?

Om mod kommer med en kostnad, måste det vara sin egen belöning - i slutet av dagen, tycka om personen i spegeln, att kunna sova på natten; i slutet av din karriär, titta tillbaka utan rädsla för att du släpper ner dig själv.

Den mest fascinerande diskussionen i min karaktärsorienterade ledarskapsintervarserie kom från frågan: "Är mod ett medfödd drag eller kan det utvecklas?" Olympierna och företagsledarna bröt sig med svaret. Det slutliga samförståndet var att modet är en kombination av natur och vård.

Men att utveckla mod i de du leder kan vara svårt, särskilt när människor har inteckningar, barn i skolan och samhällsengagemang. Många är rädda för sina jobb idag. Pressen rapporterar de rika antalet uppsägningar och arbetslöshetsstatistik men inte ångest, andning i varje uppsägningslängd. Människor är ovilliga att ta risker när de känner att de är förbrukade vid det första tecknet på ekonomisk nedgång.

För vissa människor är deras hela identitet inslagna i sin arbetsnamn, företagsnamn och lön. När de förlorar sitt jobb lämnar de en stor del av sig själv bakom. Att utveckla en identitet utanför jobbet kan hjälpa till att bygga mod - i slutet av dagen får du fortfarande gå hem till din familj och livet utanför kontoret.

Andra kan inte ha mod eftersom de drunknar i skuld. De kan inte prata eller ta chans eftersom de lever från lönecheck till lönecheck. Eventuella avbrott skulle innebära ekonomisk förstörelse.

Ibland tar rädsla över från tidigare företagsupplevelser, men mod är medfödd i oss alla och kan utvecklas. Du kan skapa en modeskultur genom att uppmuntra ditt folk att tala upp i möten och utmana status quo.

Mod kommer från engagemang

"Marknadens många press kan kompromissa
en persons värderingar att göra vad som är lämpligt.
När människor inte känner sig investerade i organisationen,
de kan inte stå upp för vad som är rätt.
Detta fungerar mot att människor är trogna sina värderingar. "
                                                                  - Nancy Haslip

Mod kommer från att hålla kursen när det är obekvämt eller svårt. När det finns 100 skäl att sluta måste du ha 101 skäl att stanna. Under åren som det tog för att undersöka och skriva denna bok var det många gånger jag ville ge upp. Vänner och familj ifrågasatte bokföringsförmågan och uppmanade mig att hitta ett riktigt jobb. Men på varje punkt med djup avskräckelse sa någon alltid: "Vad du gör är viktigt - du får inte sluta," ger mig det friska modet att vara lite längre.

Modet kommer från att gräva ner djupt när du inte kan ta ett steg när din ekonomi, energi och emotionella reserver dräneras och du tror att det inte finns något kvar.

Ken Wappel, VD för LTA-gruppen, kommer ihåg att sitta på ett grymt golv i ett lager i det värsta området Patterson, NJ Ken och hans partner satt i timmar och dricker en sex-pack Heinekens, utan att veta vad man ska göra, försöker hitta ut hur man kommer ur problem. Vid företagets treåriga poäng var skulderna högre än fordringar och övriga partners önskade. Ken tyckte att det var en sak att gå bort med en paus även, men en sak att misslyckas. Han kunde inte sluta verksamheten utan att betala de personer som hade litat på dem.

Efter att ha granskat befintliga konton sparkade Ken sina icke-lönsamma konton och gick till sina bra kunder, förklarade att de hade problem och var tvungna att höja sina priser. Till sin förvåning gick de överens och företaget gick från ett negativt till ett positivt kassaflöde. Idag serverar LTA de bästa 25-återförsäljarna i landet.

Modet kommer från styrka

"Judo sätter dig i situationer där du måste ha mod.
Det bygger självförtroendet att fortsätta.
Judo bygger bara starka människor. "
                                - Sandy Bacher, tre gånger Olympian,
                                      Världsguldmedaljvinners brottning

Som konkurrent har jag lärt mig att det är omöjligt att bibehålla högsta fysiska prestanda året runt. Istället följer jag ett träningsschema för att nå en toppnivå av prestanda och konditionering strax före kritiska tävlingar. Under lågsäsongen när tävlingen saktar, vilar jag, föryngrar och reparerar muskel och brosk. Detta koncept med toppkonditionering gäller även för vårt professionella liv. Vi måste ta hand om våra fysiska själar för att nå topp professionell prestanda.

Ofta i judokonkurrens, matcher vinner och förloras under de sista 30 sekunderna av uthållighet, beslutsamhet och viljan att vinna. I praktiken sätter vi våra elever genom 30-andra borrar. Vi väntar till slutet av klassen när spelarna är uttömda, andas och blötläggs med svett. Vi sätter dem genom två omgångar av strider och berättar för dem att de kan kämpa för guldet i OS. När 30 sekunder är kvar på klockan ringer vi "30 sekunder - allt du har!" På något sätt, från någonstans djupt inuti, hittar de en ny spräng av styrka och energi för att vinna matchen.

När du är mentalt och fysiskt dränerad och allt du vill ge är att ge upp, var hittar du uthålligheten att uthärda? Var drar du styrkan för att fortsätta? Vad upprätthåller du? "Min styrka har lågt, men jag har självförtroende allt som händer är av en anledning. En del bra kommer ut ur allt", skriver en anonym läsare.

Modet kommer från att ha den fysiska uthålligheten att klara av stress. Det är svårt att agera med mod när din kropp bärs av ångest, trött på att bekämpa hälsoproblem eller när du inte kan tänka tydligt av efterkänslan av för mycket alkohol.

Under perioder med högt tryck och krävande scheman är det lätt att begrava vår stress och ångest i mat. Vi bekämpar trötthet med rika restaurangmåltider. Men ohållbar stress tar en tung avgift på våra kroppar och påskyndar åldrandet. Hur många gånger kan du ta en snabb bit vid ditt skrivbord, jobba sent och kämpa trafik utan att det bär ner din kropp?

Alltför ofta tar vi våra kroppar för givet, försummar att utveckla den fysiska kroppen som vi gör våra sinnen och professionella färdigheter. Vi vet att fysikalitet ger stressavlastning och ökar energinivåerna. Disciplinen i en stark kropp ger oss mental och känslomässig styrka. För att ha fortsatt mod måste vi fylla vår styrka med tillräcklig vila, god näring och motion för att lindra stress.

Arbetet kommer alltid att vinna ut över fitness om du inte gör det högre prioritet. När du lägger den på en bakbrännare kan träning bli en sak att känna sig skyldig till. Vi behöver en hälsosam kost och en stark kropp för att få uthållighet för andra halvorna av våra karriärer.

När vi ursäkta oss från att arbeta mot fitness, säger att det inte finns någon tid, tar vi också bort ett viktigt utlopp för stress. Att göra träning till en vana är att det är viktigt att hitta rätt aktivitet för dig - en som känns som spel. Att vara passande är inte så mycket en chore som en tid för socialisering eller dyrbar tid ensam. Med träning blir trängseln för träning en hungrig så äkta som mat.

"Min speltid i morse är lika viktig som mina möten och telefonsamtal. Running är en" A "-prioritet för att jag har gjort det till en" A "-prioritet, säger Larry Mercer. "Förbindelsen mellan träning och arbetsförmåga är absolut. Fitness är en del av självkänsla. Det visar att du värdesätter ditt liv. Fysisk skicklighet gör dig tydligare och mer exakt." Du har en kropp. Ta hand om det.

Modet kommer från förtroende

Du kan utveckla mod i din egen avdelning genom att ha mod själv och förvänta dig det i andra genom att låta de människor du leder se ditt mod i dina dagliga handlingar. Ibland måste vi låna mod från andra att utveckla vårt eget. När du delar din styrka, kommer ditt folk att reflektera ditt mod i sina egna beslut.

Modet kommer från att nå en nivå av mognad; från att vara bekväm i din egen hud och säker på ditt ledarskap när du når en försök att förbättra men försöker inte imponera längre.

Modet kommer med övning och tidigare erfarenheter - upprepning och små framgångar bygger förtroende. Du kan utveckla mod i de människor du leder genom att ge dem ansvar. Tala genom både riskerna och värdet av vad de gör. Gå igenom de tuffa besluten och skydda dem mot politisk fallout. När ditt folk gör misstag står du bakom dem och ger dem chansen att göra det rätt. Eftersom deras förtroende växer från varje liten framgång blir de braare.

Modet kommer från inför konsekvenserna. Om du är så rädd för ett negativt resultat kommer du inte att kunna agera med mod. Fråga dig själv: "Vad är det värsta som kommer att hända om jag handlar om min övertygelse? Kan jag möta möjligheten att bli avskedad? Kan jag bära konsekvenserna av marginalisering och förlora min kraftbas?"

Fråga sedan, "Vad är det värsta som kommer att hända om jag inte gör det?" Kommer du att riskera ditt rykte, bli förbittrad, överlåta till en annan avdelning eller lämna företaget?

Mod kommer från hjärtat

Vi berättar för våra konkurrenter att hur du utför dig själv på mattan överförs till alla delar av ditt liv. Vi lär dem att böja respektfullt mot deras motståndare, att kämpa hårt, för att acceptera vinster och förluster med lika åtgärder av ödmjukhet och nåd. Sport, lärde sig rätt, bygger karaktär.

När jag tog min coaching-certifieringskurs var det lätt. Trots att jag var ny för coaching tillämpade jag alla de principer som jag använde i åratal. Under åren har jag sett många naturligt begåvade idrottare komma och gå. Jag skulle hellre träna en mindre begåvad, hårt arbetande idrottare som har ett tydligt sinne och starkt hjärta.

En av privilegierna att vara tränare är att titta på idrottare växa i förtroende och mod med varje tävling. Ofta är det svårt att fortsätta slåss. Jag frågar mina konkurrenter, "Hur illa vill du ha det?" Jag driver dem hårt i praktiken, kräver sina bästa ansträngningar, lovar och driver in lika åtgärder. "Du måste tro det," säger jag till dem när jag ser tvivel och rädsla i ögonen. Som coach har jag lärt mig att tekniker kan läras och mod kan utvecklas. Men det tar en idrottsman som är hjärtat att driva förbi misslyckande och besvikelse och stanna kvar i spelet.

Vi coachade en sjuårig pojke, Jonathan, med en blond besättning och stora blå ögon. Han blev regelbundet slagen i praktiken av sina partner. Jag sa till Jonathan: "Du måste tro att du kan göra det innan du kan kasta honom", men han blev mer blyg och slutade flera metoder i tårar. Hoppas att uppmuntra honom tog Jonatons far honom till en liten, nybörjarturnering. Våra hjärtan sjönk när vi såg hans motståndare böja på mattan i ett brunt bälte från en annan kampsport.

Hela laget satt på sidan av mattan och jublade Jonathan på. Vi höll andan när han kämpade sitt hjärta ut. Till vår förvåning kastade Jonathan det bruna bältet för en full poäng och vann matchen. Han förlorade sin andra match och kom tillbaka för att slå det bruna bandet igen i tredje matchen. Han böjde sig från mattan till skålen, kramarna och tillbaka slog grattis till sina lagkamrater.

Vid nästa övning blev Jonathan befordrad till sitt gula bälte. Med nyfunna förtroende och beslutsamhet började han vinna matcher i praktiken och konkurrens. Ungefär sex månader senare kämpade Jonathan med en guldmedaljmatch. I mitten av matchen sprang Jonathan ut sin tand och överlämnade den till domaren. Han gick tillbaka till sin startlinje, medan domaren tittade dumt grundad. Domaren slog hårt, satte tanden i fickan och startade om matchen. Jonathan fortsatte slåss, vann matchen och guldmedaljen.

I affärer möter vi ibland komplexa moraliska problem. Sportstävling är mer tydlig; det finns en vinnare och förlorare. Om du gör rätt för ditt företag, men bli avsked, har du vunnit eller förlorat? Det har uppenbarligen varit en hög kostnad. Men om du lämnar med din karaktär intakt har du en moralisk seger.

Modet kommer från kultur

I de tidiga 1990-erna på The Home Depot berättade en orienteringsvideo berättelsen om modet Bernie Marcus och Arthur Blank som visas när de startade företaget efter att ha blivit avfyrade från Handy Dan. Historien var en del av folklore som gjorde dem till våra hjältar och kärnan i Depots starka företagskultur. När jag gick med i företaget spenderade jag 90-dagar på affärerna, lärde mig hemförbättringsaffären och bygga relationer. Att vara en kvinnlig regissör var en stor sak då. På mitt affärsbesök skulle kvinnliga medarbetare skynda mig för att träffa mig och berätta för mig hur stolt de var av min prestation.

Jag hade varit med Home Depot i fyra månader när jag deltog i mitt första affärsmöte. Jag lyssnade mycket på 300 plus butikscheferna som hade varit som äldre bröder åt mig. Jag satt tyst på ett avdelningsmöte när de diskuterade stora omsättningsproblem med de mest kvinnliga kassörerna. De kunde inte förstå varför kvinnorna lämnade. Det var uppenbart för mig att kvinnorna inte trodde att de hade samma möjligheter som minting miljonärer genom butikschefsutvecklingsprogrammet.

En av de få kvinnorna i rummet lyssnade jag så länge jag kunde, och tog sedan mikrofonen när den passerade runt rummet. Heart thudding, jag gjorde ett passionerat, improviserat tal om att ge kvinnorna samma möjligheter och utmaningar i ledarutbildningen. "Arbeta dem så hårt," uppmanade jag mig. "Förvänta dig lika mycket, men ge dem samma möjligheter." När jag var färdig var det ett ögonblick av total tystnad som sträckte sig för alltid. Jag stod där och tänkte: "Jag har blåst det. Jag undrar om jag tyst kan packa mina väskor och ta nästa flyg hem." Rummet bröt ut i applåder och skrek av godkännande. Precis när jag började andas igen gick rummet tyst. Ingen hade märkt att Bernie hade tystnat in i baksidan av rummet.

Mitt hjärta sjönk som Bernie strövde fram i rummet och ryckte mikrofonen från min hand. Jag var säker på att bli avfyrade och skickade hem i skam. "Hon har rätt," sade Bernie, "bara för att hon inte står bredvid dig vid urinalen, betyder inte att hon inte kan göra jobbet." Jag sjönk i min stol, svag med lättnad, eftersom Bernie fortsatte att föreläsa butikscheferna om möjligheter för alla medarbetare. Jag lärde mig en lektion om modet av mina övertygelser den dagen.

Mod kommer från att trycka förbi rädsla

Mod är inte frånvaro av rädsla, utan snarare att driva fram emot den rädslan. För en idrottsman är det allra värsta att veta att du gav allt och det var inte tillräckligt. Men kanske det värsta är att inte ge allt och alltid undra vad som kan ha hänt. Kanske är det värsta att se tillbaka i slutet av din karriär och bli fylld av ånger över risker som inte tas.

För att vara en modig ledare måste du arbeta från din grund av tro. Modet kommer från vad du måste göra. Från att tro på något så starkt att du kommer att göra vad som helst. Från att vara vem du är oavsett var du är. Vi har alla hört talas om bästa idrottare som använder visualisering för att öka atletisk prestanda. Jimmy Pedro, judo världsmästare och tre-tiden Olympian tog visualisering ett steg längre. "Du måste tro att det kan hända innan du kan bli en mästare", säger han.

Han visade sig inte bara på att slå sina motståndare, han visade vad det skulle vara att gåsens stötar från att stå på medaljstället, höra vårt folkmord, känna tyngden på den tunga guldmedaljen runt halsen. Jimmy trodde att han kunde vinna VM och gjorde det till en verklighet.

Men tillbaka i företagslivet, ibland i tidstrycket och arbetets värme kräver vi bråttom och gör misstag. Vi förlorar syn på våra grundläggande övertygelser. Att hålla fast vid dina kärnvärden kommer att hålla dig jordad.

En studie om social mod visade att deltagarna höll fastare på vad de visste var sanningen när de skrev ner det. Hur stark är ditt engagemang för att leva av dina värderingar?

I vår oförsonliga miljö där till och med VD: ar blandas några år måste du ha något att hålla fast vid. Du måste kunna säga, "Detta är vem jag är, det är det jag tror, ​​och det är det jag står för."

Visa mod i styrkan på din karaktär

Karaktärens mod är gammaldags saker. Det kommer ofta ut i kriser - den lilla röst som säger "Du är bättre än det här", när du behöver duscha för att tvätta bort dagens obehag. när du ifrågasätter personen du har blivit och om du gillar att vara den personen. Det här är vem du är med finéren avskuren.

När du tänker på ditt eget liv och karriär, finns det ett område där du behöver mod? Du kan behöva gräva ner djupt för att hitta den. Men med hårt arbete, beslutsamhet och engagemang är det möjligt. Eftersom modet är i dig, visar det sig i styrka av din karaktär och kvaliteten på ditt ledarskap. Som mod blir en del av dina kärnvärden leder du med både huvud och hjärta. Och du kommer att se tillbaka i slutet av din karriär utan att ångra dig för att du kommer att ha gett det hela.

De flesta av oss testas aldrig dramatiskt. Vi representerar inte vårt land vid OS. Vi behöver inte någonsin göra de typer av beslut som du "satsar på din karriär". Många av oss har inte mött de stora utmaningarna som stärker vår beslutsamhet. Men att öva mod i de små stunderna och dagliga handlingar och beslut förbereder dig för den tid du kommer att behöva möta din rädsla för.

Reprinted med utgivarens tillstånd,
Winning Your Way, Inc. © 2003.

Artikel Källa

Vinnande utan att förlora ditt sätt: Karaktärsorienterad ledarskap
av Rebecca Barnett.

När vi har en större känsla av själv, blir våra värden sömlösa och integrerade i allt vi gör. Vi vill tillhöra en arbetsplats där människor delar en känsla av syfte utöver att tjäna pengar. Vinnande återspeglar oro för företagslivet; Det är särskilt bra för dem som genomgår en övergång. När vi pausar för att ta mått på vår framgång börjar vi fråga: "Vad kommer jag att förlora med all denna vinst?" Genom att dela mer än 100 företagsledares hårdvärlda visdom kommer du att lära dig hur man ställer in en mått på framgång för att skydda dina relationer, hälsa och välstånd resulterar i större organisatoriska vinster och prestanda.

Info / Beställ denna bok.

Om författaren

Rebecca Barnett är grundaren av Winning Your Way, Inc., specialiserat på huvudpresentationer och seminarier om karaktärsstyrt ledarskap. Rebecca har mer än ett dussin års verkställande erfarenhet för Amerikas mest beundrade återförsäljare inklusive The Home Depot och Dollar General. Hon har en magisterexamen i organisationskommunikation från Western Kentucky University, där hon är en adjungerad professor och en civilekonomexamen från The Ohio State University.