Bild av Victoria_rt 

"Jag påminner ungdomar överallt där jag går, att en av de värsta sakerna den äldre generationen gjorde var att säga till dem under tjugofem år, "Var framgångsrik, var framgångsrik, var framgångsrik" i motsats till "Var bra, var bra, var bra.' Det finns en kvalitativ skillnad." -- Cornel West

Vår avsky för arbete är inte inneboende. Vissa människor är nöjda och till och med entusiastiska över det arbete de gör – det är bara så att många inte är det. Det finns ett antal anledningar till detta: en dålig chef, brist på utmaning, oförmåga att avancera eller uppnå befordran, svåra arbetsförhållanden, brist på respekt och många andra faktorer.

Det finns lika många anledningar till att vara missnöjd med arbetet som det finns arbetare. De allra flesta av dessa orsaker kan dock reduceras till det slutliga resultatet: bristande engagemang hos arbetarna.

Arbetskraften lider av en frigörelseskris. Detta är inte ett unikt amerikanskt problem. Faktum är att USA klarar sig bättre när det gäller självrapporterat engagemang än de flesta andra utvecklade länder. Men vi misslyckas fortfarande med att hålla arbetarna engagerade.

2020 noterade Gallup att 54 % av arbetarna var oengagerade och nästan 14 % var aktivt urkopplad. Dessa arbetare kostar företag riktiga pengar eftersom de är högljudda om sin olycka. Det syns i deras arbete och kan dra ner andra arbetare också.

Omvänt är engagerade arbetare de som är entusiastiska över arbetet och engagerade i jobbet. De kommer till jobbet entusiastiska och är angelägna om att engagera sig – och stanna kvar. De är aktiva deltagare i ett företags framgång. Det är ingen överdrift att säga att engagerade arbetare bär en organisation nästan på egen hand, vilket är anmärkningsvärt när man betänker att endast en av tre anställda är engagerad.

Dessa oengagerade arbetare är inte nödvändigtvis illa arbetare. De tycker helt enkelt inte att deras arbete är engagerande. Människor föds inte "förlovade" eller "oengagerade". Det är mest en fråga om omständigheter.

Att vara i rätt roll på jobbet

Jim Clifton och Jim Harter, författare till Det är chefen, påpeka detta: "Den största enskilda faktorn som påverkar ett företags långsiktiga framgång är kvaliteten på cheferna." Det som verkar vara viktigt för de anställda idag är vad som händer med mig, arbetaren, här och nu. Och chefen spelar helt klart en överdimensionerad roll i denna ekvation.

Som sådan är det avgörande att ledningen och C-suiten arbetar med anställda för att säkerställa att de har rätt roller. Arbetare måste veta vad de behöver göra, förstå varför de gör det och tro att de lär sig och växer. De allra bästa medarbetarna kommer alltid att vara de som välja att vara där de är i motsats till att känna att de ha att vara där. Att ha alternativ gör att arbetare känner att de har mer kontroll över sitt öde.

En dålig chef och dålig ledning kan till och med påverka entusiastiska, positiva medarbetare negativt. Omtänksam och stödjande ledning kan hålla arbetarna engagerade i företaget och dess arbete. Dålig, dåligt utbildad eller fientlig ledning gör motsatsen. Att misslyckas med att stödja anställda i att göra sitt jobb sänker moralen, punkt. Låg moral gör inte för engagerade arbetare.

Visar upp för att göra jobbet

Vi arbetare har fortsatt att dyka upp och göra jobbet, engagerade eller inte. Det här är en historia lika gammal som själva verksamheten. Vad is nytt är hur unga arbetare nu reagerar på detta status quo. Som en boomer accepterade jag alltid detta faustiska fynd: jag dyker upp och gör vad jag blir tillsagd, du betalar mig. Arbete är arbete, eller hur? Är det bara så här saker är?

När jag jobbade på företag skulle jag aldrig ha förhärligat mig för att trycka på kuvertet. Jag klagade verkligen till mina kollegor och de till mig. (På den ljusa sidan är delad elände en sammanhållande upplevelse.) Men vi gjorde ändå vad vi bad oss ​​om. Vi följde. Vi var inte nödvändigtvis nöjda eller engagerade, men vi gjorde jobbet ändå. Jo, vi uppfyllde i alla fall minimikraven.

Från efterlevnad till åtagande

Att gå från enkel efterlevnad till engagemang kräver engagemang. Men vad är engagemang? Det kan vara en vag term. I grund och botten är engagemang en funktion av hur väl en arbetares talanger matchar kraven i deras specifika roll.

Vi har alla olika intressen, passioner och preferenser när det kommer till vårt arbete. Vissa arbetare är helt enkelt bättre lämpade för vissa sektorer, företag och roller. Även om det är sant att arbetare naturligt dras till sektorer och jobb som intresserar dem, eftersom vi tenderar att studera och eftersträva det som ligger i linje med våra intressen, resulterar verkligheten på arbetsmarknaden ofta i att arbetare gör kompromisser om var de arbetar. Vi kommer inte alla att få ett drömjobb för att fullfölja våra passioner.

Vi är inte alla lämpliga för alla roller. Jag började studera arkitektur på college. Även om jag älskade arkitektur, älskade inte arkitektur mig. Så jag gick över till redovisning istället. Tyvärr gick inte bokföringen upp för mig heller. När jag tog examen höll jag på med marknadsföring som huvudämne.

Jag gick på min tredje examen innan jag upptäckte att mitt sanna intresse var hur organisationer fungerade, och mer specifikt hur vi arbetar i organisationer. Det var rätt passform för mig; andra roller som jag provade var helt enkelt inte lika engagerande för mig.

Detta var dock college. När jag kom in i arbetslivet började jag med ett företag och iakttagits. Unga boomers tänkte inte så mycket på att hitta djup mening i vårt arbete. Vi behövde hitta ett jobb. Vi sökte jobb som lät intressanta på företag som verkade spännande.

Men mitt i en jobbjakt tvingas många arbetare, då och nu, acceptera det första rimliga erbjudandet som kommer i vår väg, oavsett om jobbet passar eller inte. Människor måste betala sina räkningar. Människor behöver en stadig inkomstström.

När ett jobb inte engagerar

När ett jobb inte är engagerande blir arbetstagarna missnöjda. Utan ordentligt stöd från arbetsgivare för att hjälpa dem att hitta en mer lämplig roll, letar många unga arbetstagare helt enkelt någon annanstans. Detta är mycket vanligt på den moderna transaktionsarbetsplatsen.

När unga millenniearbetare är missnöjda med sitt jobb eller sin chef kan de helt enkelt lämna. Detta är mycket allmänning. Enligt Gallup är sex av tio millennials öppna för nya jobbmöjligheter vid varje given tidpunkt. En av fem millennials har hoppat på jobb under det senaste året.

Medan boomers är snabba med att avfärda millennials som fläckiga för detta beteende, är dessa unga arbetare faktiskt helt rationella. Varför skulle de stanna i en roll som inte passar dem, arbeta för en chef som inte stöttar dem?

Millennials hoppar jobb i jakten på vad Herminia Ibarra, författare och professor i organisatoriskt beteende vid London Business School, kallade "matchningsegenskaper", som är aspekter av jobb som är i linje med en arbetares talanger, färdigheter, preferenser och intressen. Detta är helt rimligt beteende och faktiskt god för den totala ekonomin.

Företag ska vara glada över att arbetare söker jobb som passar dem väl. Detta har varit en av de positiva effekterna av den transaktionella arbetsmarknaden. Förmågan för arbetare att söka roller som matchar deras personliga egenskaper gör arbetskraften effektivare och ekonomin starkare. Företag presterar bättre när anställda är väl lämpade för sina roller.

Detta väcker frågan: På en transaktionsarbetsmarknad där arbetare är fria att hoppa från jobb till jobb på jakt efter bättre "matchkvalitet", varför är så många amerikanska arbetare så oengagerade på jobbet?

Tyvärr faller skulden (och ansvaret) ofta på arbetsgivarna. Många företag misslyckas med att korrekt utvärdera och utveckla sina anställda på ett sätt som uppmuntrar framgång och i slutändan engagemang.

För att förstå hur detta händer måste man förstå skevhet.

Den skeva arbetaren

Vi börjar med vissa talanger som gör oss naturligt bra på vissa saker, inte så bra på andra. Klyftan mellan våra styrkor och svagheter avgränsas ytterligare med tiden när vi strävar efter intressen, utbildning, träning och lärande på jobbet.

Varje förbättring av våra svagheter överträffas ofta av tillväxten i våra styrkor. Vi finslipar de färdigheter som vi är bra på och tycker om att göra. Våra färdigheter blir så småningom våra egna, men den ojämna kompetensutvecklingen gör oss allt mer skeva när vi avancerar. Detta är helt naturligt och bara det oundvikliga resultatet av att fokusera på och förstärka våra naturliga medfödda talanger snarare än att engagera oss i utvecklingen inom områden där vi från början kämpade.

Rå talang kommer bara att ta dig så långt. Begär är det som driver det engagemang som behövs för att förvandla talang till finslipad skicklighet. Naturen kan ge dig ett försprång genom talang, men uppfostran är hur vi utvecklar styrkor och så småningom, till och med, hur vi uppnår storhet, även om vi inte var så bra till att börja med. Skevhet, i det här fallet, är ett tecken på personlig tillväxt och förbättring. Det är prioriteringen och investeringen i det du tycker bäst definierar dig.

Millennials och Gen Zers vill bli behandlade med mänsklighet och respekt från början. De vill träna och utveckla sina färdigheter i positioner som spelar till deras styrkor. De vill arbeta för en ledning som erkänner deras bidrag och värdesätter deras åsikter.

Arbetsgivare som erkänner dessa önskemål och arbetar för att placera arbetare i rätt roller, behandla dem rätt, hålla dem engagerade och vårda deras utveckling kommer att bygga de starkaste teamen och mest lönsamma organisationerna.

Gör det du tycker om, njut av det du gör

Att hjälpa arbetare att utveckla sina styrkor kommer att hjälpa dem att bli engagerade, men det kommer inte att hända över en natt. Engagemang är svårt för många unga arbetare eftersom de fortfarande är i upptäcktsprocessen. Äldre millennials har en tydligare känsla för sig själva, och därmed en tydligare känsla för sina styrkor, svagheter och intressen eftersom de har haft en mängd olika erfarenheter och möjligheter att utveckla dem.

Gen Z kan ha böjelser och intressen; men för att något ska bli en hållfasthet, skicklighet och övning krävs. Dessa unga arbetare kan fortfarande behöva tid för att utveckla sina talanger.

I sin bok Flöde , Mihaly Csikszentmihalyi definierar "flöde" som total nedsänkning i en aktivitet. I ett tillstånd av flöde är göraren ett med det som gör. Det är ett tillstånd av fullständigt och totalt engagemang. I ett sådant tillstånd verkar arbete inte ens längre som arbete. Flow är den ultimata balansen mellan arbete och privatliv – det är den fullständiga och totala integrationen av arbete och själv.

Om vi ​​kunde förbli i ett tillstånd av flöde hela tiden, en diskutabel föreställning för att vara säker, skulle alla utmaningar som är förknippade med begreppet balans mellan arbete och privatliv vara omtvistade. Arbete skulle bara vara en annan engagerande (och till och med njutbar) aktivitet, inte så annorlunda än fritid eller att utöva hobbyer. Det skulle inte finnas något behov av att balansera arbete mot resten av livet – det skulle helt enkelt vara ett annat, helt integrerat aspekt av livet, snarare än något att uthärda eller stå emot tills det är dags att gå hem.

När människor gör något engagerande, tänker inte människor på vad de hellre skulle göra. De faktiskt blir del av görandet.

För vissa människor är detta mer eller mindre en hållbar verklighet. Vissa människor tycker att deras jobb är helt engagerande. Många människor tycker att åtminstone vissa delar av sitt jobb är tillfredsställande. Som en offentlig talare går jag in i ett tillstånd av flöde när jag kliver upp på en scen och talar till en vänlig och engagerad publik. . . eller åtminstone, Jag föreställer mig dom är. Jag blir så involverad i att tala till min publik att allt annat försvinner i bakgrunden. Det blir bara publiken och jag. Jag är helt nedsänkt i det ögonblicket. Jag kan bara hoppas att känslan är ömsesidig.

Det är roligt och givande. Jag kan knappast kalla det arbete. Det känns verkligen inte som jobb. Mycket av min tid att arbeta "på scen" är den roligaste och mest engagerande delen av min professionella resa. Det här är den del av mitt arbete som jag med största sannolikhet kommer att bli poetisk om med andra. När jag kommer upp på scenen går jag in i ett tillstånd av flow och tiden försvinner när jag blir ett med det jag håller på med.

Detta händer inte för alla, inte direkt. De mer rutinerade bland oss ​​glömmer hur det är att vara nybörjare. Detta är en anledning till varför boomers kämpar för att förstå varför yngre arbetare är så oengagerade. Erfarna proffs råder ofta de unga att "göra det du älskar." Även om de ger goda råd, glömmer eller misslyckas de med att inse att de själva kommer från en plats av mästerskap och, förhoppningsvis, tillfredsställelse.

Med erfarenhet och fokus kommer behärskning. Vi blir bättre på saker ju längre vi gör dem. Behärskning föder tillfredsställelse. Vi är mer benägna att älska det som vi har anammat, bemästrat och erövrat.

Erfarna proffs växer till att älska det de gör. När de råder de unga att bara "göra det du älskar", gör de det baserat på insikter som de fått under en livstid av att utföra arbetet. De gör det från en plats av mästerskap, där de kan uppnå flow och lätt bli engagerade i arbetet. Engagemang är helt enkelt lättare när man är bra på något, och det är lättare att vara bra på något när man har lagt otaliga timmar på att fullända det.

För mästaren kommer arbetet lätt, som av virtuositet. För neofyten verkar hårt arbete bara vara svårt. Kampen kan faktiskt vara smärtsam och mödosam, vilket gör det mycket svårare att komma in i ett tillstånd av flöde. "Gör det du älskar" kan vara välmenande råd, men unga människor behöver en väg mot skicklighet och eventuellt mästerskap, inte plattityder och aforismer.

Allt detta är självförstärkande. Kompetens leder till engagemang. När vi blir mer engagerade blir vi mer dedikerade till ytterligare förbättringar. Arbetsgivare kan sätta fart på denna cykel och vidmakthålla den genom att tillhandahålla optimala villkor för sina anställda.

Engagerade arbetare förstår varför de gör något, inte bara hur man gör det, eftersom de bryr sig om arbetet. De förstår hur deras arbete bidrar till det större bästa. De utvecklar färdigheter och använder sina talanger för att uppnå tydliga resultat, vilket är oerhört tillfredsställande.

Hjälp arbetare att utveckla sina färdigheter och uppmuntra tillväxt och förbättring. Erkänn när de gör framsteg. Att uppmuntra framsteg hjälper människor att gå från neofyt till mästerskap.

Boomer-tragedin

Den potentiella tragedin med en boomer-upplevelse är att så många av dem får inte vara engagerad i sitt arbete. Medan vissa boomers är engagerade på jobbet, efter att ha tillbringat en livstid med att bemästra det, befann sig andra i fel roller. Tyvärr, samtidigt som de tillskriver detta "det är därför de kallar det arbete” filosofi, de gjorde aldrig några steg för att hitta meningsfullt och engagerande arbete, eller trodde aldrig att det skulle vara tillåtet eller ens möjligt.

De kanske inte har gjort något åt ​​sin situation eftersom de trodde att det inte fanns något att göra. Detta kan vara ett generationsdrag som är unikt för boomers. Boomers uppfostrades för att se arbete som en nödvändighet som man gör för att försörja sig själv och bilda familj. Även om de är fria att se världen som de väljer så skulle jag föreslå att detta perspektiv är självbegränsande. Det kommer sannolikt också att resultera i olycka eftersom man helt enkelt resignerar med status quo.

Dessutom gör det andra människor olycklig också. Boomers driver fortfarande många amerikanska arbetsplatser, och om ledarskap inte är öppet för tanken på att omfamna skevhet och belöna team kommer de en dag att hamna i en konkurrensnackdel i förhållande till företag som anammar dessa koncept.

På en transaktionsarbetsmarknad, där unga arbetstagare alltid är fria att leta efter grönare betesmarker, måste arbetsplatserna bli mer anpassningsbara. Tack och lov för ankomsten av vår mest adaptiva generation, Gen X. När de nu flyttar till ledande befattningar är Gen X mer villig och kapabel att ifrågasätta befintliga organisationsstrukturer och experimentera med nya.

Copyright 2022. Med ensamrätt.
Tryckt med tillstånd av förlaget, Amplify Publishing.

Artikel Källa:

BOK: Varför jag tycker att du är irriterande

Varför jag tycker att du är irriterande: Navigera generationsfriktion på jobbet
av Chris De Santis

Är dina kollegor i tydligt olika åldersgrupper? Är du ibland förbryllad eller frustrerad över deras beslut och beteenden? Du är inte ensam. Eftersom arbetsplatsen består av flera generationer, kommer du sannolikt att uppleva generationsfriktion i första hand. Men låt oss vara tydliga: det här är inga problem att fixa. Snarare är de skillnader att förstå, uppskatta och ? i slutändan? inflytande.

In Varför jag tycker att du är irriterande, av organisationsbeteendeexperten Chris De Santis, kommer du att lära dig varför organisationer måste ta till sig skevhet som ett sätt att vända på förädlingen av talang och samtidigt respektera det som är unikt med var och en av oss. Genom att förstå och uppskatta våra kollegor kan vi minska friktionen, öka engagemanget och förbättra både produktivitet och arbetstillfredsställelse.

För mer information och / eller för att beställa denna bok, Klicka här. Finns även som Kindle-utgåva.

Om författaren

Chris De Santis är en oberoende organisatorisk beteendeutövare, talare, podcastare och författare med över trettiofem års erfarenhet av att arbeta främst med kunder i professionella tjänsteföretag både nationellt och internationellt. Under de senaste femton åren har han blivit inbjuden att tala om generationsfrågor på arbetsplatsen på hundratals av de ledande amerikanska juridik- och revisionsbyråerna, såväl som många av de stora försäkrings- och läkemedelsföretagen.

Han har en grundexamen i företagsekonomi från University of Notre Dame, en magisterexamen i företagsekonomi från University of Denver och en magisterexamen i organisationsutveckling från Loyola University.

Besök hans hemsida på https://cpdesantis.com/