Välbefinnande ses som allt viktigare på arbetsplatsen. Ett växande antal företag har välbefinnande, till exempel gratis gym medlemskap och sjukförsäkring, för att tillgodose deras anställdas behov.

Mycket av betoningen och tanken bakom dessa politikområden har varit ett bud på att förbättra produktiviteten i organisationer. Som min kollega Sir Cary Cooper har skrivit, skapa kulturer som förbättrar medarbetarnas välbefinnande "är nu bottom-line frågor - inte" trevligt att ha "utan ett måste ha".

Det är klart att bottenlinjen är viktig. Men välfärdspolitik som syftar till att förbättra en organisations prestation kan inte alltid vara förenlig med personals välbefinnande. ny forskning in i personalens erfarenhet i en högskoleutbildning visar hur det finns minst två typer av välbefinnande i spel i organisationer.

Det finns en "rationell" typ som är knuten till saker som produktivitet och effektivitet och ökar genom praktiska erbjudanden som gratis gym medlemskap och sjukförsäkring. Då finns det också ett "emotionellt" slags välbefinnande, vilket är mer efemervalt och utgör grunden för ett gott medborgarskap. Det främjas genom icke-exploaterande relationer, en kultur med respekt för förhandlad autonomi och ömsesidigt stöd, och erbjuder en omtänksam miljö och utrymme för kreativitet.

De flesta företag fokuserar på den rationella typen av välbefinnande, vilket kan undergräva känslomässigt välbefinnande på tre viktiga sätt.

1. Göra allt om produktivitet

Välfärdspolitiken härrör ofta från en rationell tillvägagångssätt som är knuten till produktivitet och effektivitet. För företag kan de vara användbara resurser för att attrahera och behålla de bästa medarbetarna.

Vid den organisation vi studerade fanns det flera policyer för välbefinnande knutna till professionell utveckling samt ett sjukförsäkringsprogram för att "få arbetarna snabbare på jobbet".

Detta verkar som ett giltigt skäl att ta hand om ditt anställdas välbefinnande. Varför borde inte arbetsgivarna få tillbaka något för att göra insatser för att förbättra välbefinnandet?

Problemet uppstår när anställda känner att de är varor du försöker dra nytta av. Att främja välbefinnande ordentligt rent i hopp om produktiv avkastning kan undergräva en medarbetares känsla av deras företags äkta oro för dem. Detta kan påverka deras känslomässiga känsla av välbefinnande.

Det finns inget att säga självklart att känslomässigt och rationellt välbefinnande inte ska fungera i tandem, men det kräver en övergripande kultur för att ta hand om medarbetarnas välbefinnande, snarare än att förlita sig på någon särskild politik eller betala läppservice till idén. Från vår erfarenhet tycker människor inte om det mycket när de vet att du bara ger dem något för att du vill ha något i gengäld eller för att undvika vad de ser som ditt ansvar gentemot dem.

2. Intruding på personligt utrymme

Vissa människor känner sig välbefinnande intrång i deras privatliv, särskilt i företag som erbjuder genetisk testning för anställda och fria fitbits som spårar data om hur mycket motion de gör.

Vid den organisation vi studerade, motsatte vi oss även sjukförsäkring. Runt hälften av personalen valde sig ur det. Detta beror till stor del på misstro mot förvaltningen, och deras uppfattade vilja att få personalen tillbaka till jobbet. Människor var oroliga för att ledningen hade tillgång till personlig och hälsorelaterad information om dem och deras familjer.

Ett annat inslag i deras välfärdspolitik var att standardisera undervisningen med en fyrapunkts "utmärkt lektionsplan". Tanken var att göra livet enklare för lärare och ge möjligheter till yrkesutveckling - och välbefinnande - men i slutändan tyckte personalen att det minskade autonomin och lämnade många som kände sig mikrostyrda och avlägsna från ledningen på grund av brist på uppfattat förtroende .

3. Att inte ta itu med kulturella frågor

Välfärdspolitiken kan vara för fokuserad på individnivå. De tar inte alltid upp organisatoriska, kulturella eller gruppfrågor. Vid sin värsta, välbefinnande politik kan användas av arbetsgivare att nedspela den roll som de själva kan spela i personal som går av arbetet sjuka i första hand.

Vi fann i vår forskning att anställda hankered för en tid då organisationer ses som en familj när välfärdsproblem åtgärdades på en organisatorisk snarare än rent individuell nivå. I stället för att ta hand om välbefinnande bara genom att tillhandahålla företagshälsovårdsrådgivning, ville arbetstagarna se organisationen titta inåt på aspekter av sin inre kultur som skulle kunna skapa problem - något som de ansåg hade varit i sidled för att försöka professionalisera och standardisera välfärdspolitik för bästa praxis.

Så om välbefinnande är fortsatt motiverad endast genom affärsändamål och misslyckas med att engagera sig i de anställdas känslor, misslyckas de med att förbättra människors allsidiga välbefinnande och kan även hota människors känsla av autonomi. Detta kan leda till en splittring mellan ledning och anställda, vilket inte heller är till nytta.

Om författaren

Michaela Edwards, föreläsare inom organisationshälsa och välbefinnande, Lancaster University

Adrian Sutton, stipendiat vid institutet för humanitär och konfliktsvar, University of Manchester

Den här artikeln publicerades ursprungligen den Avlyssningen. Läs ursprungliga artikeln.

relaterade böcker

at

Tack för besöket InnerSelf.com, där det finns 20,000+ livsförändrande artiklar som främjar "Nya attityder och nya möjligheter." Alla artiklar är översatta till 30+ språk. Prenumerera till InnerSelf Magazine, som publiceras varje vecka, och Marie T Russells Daily Inspiration. InnerSelf Magazine har publicerats sedan 1985.