Vad gör jag om jag känner problem?

Vad gör jag om jag känner problem?
Bild av kazuhiro hirayama

En anledning till historien om titanic katastrof har en så bestående vädjan att det är en objektkurs i behovet att ifrågasätta den upplevda verkligheten, lita på vår tarm, och vid behov agera på vår egen personliga auktoritet för att rädda andra och oss själva. Det här är vad jag kallar Livbåtskiftet: det ögonblick när vi ser eller känner fara och inser att fartyget vi befinner oss är på väg mot problem. Detta är det ögonblick då vi inser att "affärer som vanligt" inte längre kommer att fungera, och vi måste vidta akuta åtgärder, vare sig vi ska undvika faran eller att överge fartyg.

Att göra denna förändring kräver flera saker, varav den första är att lita på våra egna ögon, öron och intuition. Livets viktigaste beslut kräver ofta mer än logik. Var man ska arbeta, hur man investerar vårt pensionssparande, vem vi ska gifta oss med: Vi kan inte veta resultatet av våra beslut när vi fattar dem, och vi kan inte känna till alla risker och hinder vi kommer att möta.

Faktum är att många problem är som isberg. Till en början kan frågor verka små och obetydliga - vi ser bara det lilla tipset - och vi måste gissa hur stora och farliga de verkligen är eller kan bli och hur snabbt vi måste gå för att undvika dem. När vi bestämmer oss för vad vi ska göra måste vi utnyttja vår intuition och ibland till och med ta ett steg i troen.

Detta är svårt i en kris. Många klienter har berättat för mig att de blir känslomässigt bedövade när trycket ökar inom sina organisationer. Ju mer avskurna de blir av sina känslor, desto mindre energi kan de kalla sig för att ta meningsfulla risker för egen räkning. De fryser, de agerar och i värsta fall kommer de i slutändan att göra kompromisser som eroderar deras förmåga att arbeta i linje med deras äkta värden.

När du upptäcker ett isberg och känner igen problem framåt är det första och viktigaste att göra att pausa, ställa in dina känslor, bedöma din reaktion och problemet och sedan fokusera på att göra nästa rätta sak i nuet. .

Fara i horisonten

I början av 1900-talet var konkurrensen mellan de olika rederierna hård, men engagemanget för värdet av mänskligt liv förblev det översta bland fartyg till sjöss. Därför är det inte förvånande att de olika fartygen som kom in i det förrädiska vattnet i Atlanten sände varandra ofta med isvarningar.

Vårt titanic fick inte färre än sex isberg-varningar från andra fartyg som seglade i deras närhet den 14 april. Den första kom in klockan 9 från Caronia. Under den formella utredningen efter denna tragedi rapporterades det att denna varning från Caronia var den enda som publicerades där alla titanicofficerare kunde se det för formellt övervägande. När kapten Smith såg denna första varning bad han sjätte officer James Moody att beräkna när titanic skulle nå den is som anges i denna rapport. Moody rapporterade att det skulle vara cirka klockan 11 samma kväll.


Få det senaste från InnerSelf


Så vad hände med alla andra varningar om isberg?

Denna enkla men avgörande fråga tar oss till det trådlösa rummet i titanic, där den ledande trådlösa operatören, Jack Phillips, var engagerad i en uppgift som började överväldiga honom. Så snart som titanic som kom inom radioområdet Cape Race, Newfoundland, Phillips kunde äntligen etablera direkt kommunikation med kontinenten Nordamerika.

Även om varningar för isberg var en viktig del av hans jobb hade Phillips också fått i uppdrag att omedelbart vidarebefordra meddelanden från titanicpassagerare till vänner, släktingar och affärskontakter. Detta var avgörande för att hålla passagerarna nöjda, och eftersläpningen var sådan att han inte kunde pausa, prioritera och fokusera på den relativa betydelsen av de olika typerna av meddelanden som flödade in och ut.

Med andra ord förlorade Phillips perspektiv på det som verkligen var viktigt - säkerhet.

Bara en varning?

Klockan 9:30 avbröts de personliga meddelanden utan stopp av en isvarning från Mesaba. Denna varning slog inte Phillips så brådskande eftersom han redan hade vidarebefordrat tidigare varningar, och dessa hade inte föranlett någon feedback från befälhavarna. Phillips, som var överbelastad, tänkte att saker och ting var under kontroll.

I efterhand gjorde de det inte.

Cirka femton minuter före titanic slog isberget, ett brådskande meddelande från kalifornisk sprang in i hörlurarna. "Säg, gubbe," boomade den trådlösa operatören Cyril Evans från kalifornisk, "Vi är stoppade och omringade av is." De kalifornisk var cirka tjugo mil från titanic vid den tidpunkten.

Phillips körde på ångor vid denna tidpunkt och svarade otåligt, "Håll käft! Håll käften! Jag jobbar med Cape Race. ” Phillips kände att han hade att hålla jämna steg med dessa passagerarmeddelanden för att hålla alla nöjda.

Det är en tragisk ironi att katastrofer kan ha undvikits om den trådlösa operatören inte hade varit för överansträngd för att tänka tydligare under press och prioritera säkerhet. Till hans kredit kom den frustrerade och utmattade Phillips snabbt tillbaka till kalifornisk med meddelandet, "Sorry. Vänligen upprepa. Fastnat till Cape Race. ”

Tragiskt nog av denna punkt kaliforniskmottagaren kunde inte få ett meddelande tydligt från titanic längre. Strax efter, kl 11:35, stängde Evans av sin trådlösa och gick i pension för natten.

Naturligtvis var trådlösa varningar från andra fartyg inte det enda sättet att använda för att bedöma potentiella hot.

Vikten av att se tydligt

Den kvällen var Frederick Fleet och hans partner, Reginald Lee, de två utkikarna i titanics kråkor. Dessa män kände förmodligen båda att de hade dragit det korta sugröret när det kom till deras tullturné den iskalla natten. Medan passagerarna nedan åtnjöt komforten i sina varma sängar, var Fleet och Lee ute i elementen och strävade efter att hindra deras frysa ögonfransar från att hindra deras förmåga att skanna vattnet framåt.

Fleet var ansvarig för att lita på sin vision och se far i tid för att varna andra. En erfaren sjöman, Fleet visste att det kunde vara svårt att upptäcka ett isberg. Medan isberg kunde ibland identifieras med en ring med vitt skum som bildades runt basen när vågor bröt mot den, var havet lugnt den natten. Ibland gjorde reflektionen av månskenet möjligt att se den vita ytan på ett isberg i fjärran, men det var ingen måne den natten. Åtminstone var stjärnorna ljusa - det verkade bra.

Vad som inte var till hjälp var det faktum att titanic hade lämnat Southampton utan kikare för utkik.

Ingen av dessa två män i kråkoret var nöjda med den övervakningen.

Runt klockan 11:30 nämnde Fleet slumpmässigt till Lee att horisonten framåt verkade utveckla en liten dis. Det verkade så subtilt till en början att han nästan inte nämnde det. Några minuter senare gjorde Fleet en skrämmande insikt. Ibland uppträdde isberg som svarta föremål, och en var direkt i deras väg!

Flottan ringde klockan i kråkboet tre gånger för att varna besättningen på vakt och ringde omedelbart till styrhuset. Trots sina bästa ansträngningar för att varna besättningen i tid utsattes Fleet och Lee för den skrämmande upplevelsen att se isberget komma närmare och närmare medan titanic höll kursen i full fart.

Medan historiker fortfarande debatterar de exakta detaljerna om varför det tog besättningen så lång tid att svara på Fleets varning, anses Fleet ha gjort allt han kunde under omständigheterna. Hans varningar kom i tid för att fortfarande undvika kraschen, så vad hände? Var var officerarna ansvariga?

Endast tre personer hade rätt att ändra fartygets kurs: kapten Smith, första officer Murdoch och andra officer Lightoller. När Fleet ringde till styrhuset var den enda befälhavaren kvarvarande kvartalschef Robert Hichens, som var skyldig att inte släppa fartygets hjul eller vända fartyget. Då hade kapten Smith gått i pension för natten, Lightoller hade befriats från kommandot av Murdoch klockan 10 och Murdoch var ute på bron.

Teoretiskt sett borde detta fortfarande inte ha presenterat ett problem. Det beror på att ytterligare två officerare alltid skulle vara stationerade i styrhuset med kvartermästaren för att se till att alla kommunicerade i en kris och order skickades omedelbart. De två ytterligare officerarna som tilldelades styrhuset på det ödesdigra skiftet var sjätte officer Moody och fjärde officer Joseph Boxhall.

Var var de? Som tur skulle ha det, strax innan Fleet upptäckte isberg, hade Moody lämnat för att få ett snabbt ärende. Samtidigt hade Boxhall beslutat att springa ut för en snabb kopp te. När allt var det frysning! Vad kan eventuellt gå fel !?

Den mänskliga dimensionen av detta skulle vara rörande rolig om konsekvenserna inte var så tragiska.

När de förstod att fartyget var i skada, rusade Moody och Boxhall båda tillbaka till styrhuset. Moody tog tag i styrhustelefonen, Murdoch skrek ordningen att byta kurs, och Hichens vände på ratten med all sin kraft.

Först verkade det som titanic kanske bara rensar faran. Då isberget rörde sig längs styrbågen rapporterar de överlevande att de hört ett konstigt skrapljud.

Detta var ljudet av en överhängande katastrof.

Kom ihåg detta när du hör refrän "det kan aldrig hända mig." Även till synes små fel kan leda till katastrofala fel.

Tecken på problem kommer först

Nästan alla mina kunder bekräftar att tecken på problem uppstår hos företag långt innan de träffar ett metaforiskt isberg och dessa företag går under. Slutet kan komma plötsligt, men i månader, om inte år, har många anställda sett skrifterna på väggen. Detta gäller särskilt när företagsledningen prenumererar på Big Ship-tankesättet. Det vill säga, högsta ledningen vägrar att lyssna på eller ta itu med bekymmerna för anställda, som förväntas göra sina jobb och inget annat. Det som är värre, vissa Big Ship-tänkare straffar människor som "vaggar båten" och lyfter dåliga nyheter genom att demotera eller till och med eliminera dem. För att behålla sina jobb spelar de anställda och upprätthåller illusionen att allt är okej när de vet att det inte är det.

För att främja efterlevnad och distrahera anställda från problem, använder ledningen ibland kaos som en kontrolltaktik. Att låta anställda ströva runt insamling av oändliga och förvirrande data, anställa och skjuta konsulter och resor direkt utanför säkerställer ofta att alla förblir utmattade och inte tillgängliga för uppriktiga diskussioner.

I denna typ av scenario arbetar människor på autopilot. De är inte autentiskt närvarande. De tappar kontakten med sina känslor, och detta kan infektera någons hela liv och lämna dem oförberedda för att hantera en kris. Liksom Robert Hichens, om personen plötsligt måste fatta kritiska beslut under press, kan de frysa eller bryta ner - ibland uppleva humörutbrott eller bli tunga och inte kunna fatta några beslut.

Detta är en kritisk lektion från titanic : I alla slags kriser är det viktigt att vara så fullständigt och autentiskt närvarande som möjligt. När du känner problem, får du inte panik och frys. Träna dig själv att pausa och bedöma.

Pausa: Porten till känslomässig visdom

Pausa är en grundläggande färdighet för att navigera i livet. Pausning gör det möjligt för oss att upptäcka inkommande hot och faror samt att förbli lugna i en kris så att vi undviker panik och agerar effektivt. Varje gång starka känslor utlöses bör vi pausa för att bedöma våra känslor och vad som orsakar dem.

Ibland behöver vi bara pausa tillräckligt länge för att ta ett djupt andetag och stoppa rusningen av adrenalin som strömmar genom vårt system, vilket kan leda till ett spännande snarare än ett effektivt svar. Andra gånger kan vi välja att pausa i dagar eller till och med veckor för att återfå perspektivet och besluta om det mest strategiska sättet att gå vidare.

Jag rekommenderar att du övar konsten att pausa tills det blir emotionellt muskelminne. Denna speciella färdighet är avgörande för att återta vår personliga kraft i alla situationer, och det är särskilt användbart under stress.

Att pausa är en färdighet som kan läras

Under de senaste tjugo åren har jag arbetat med människor som har kämpat med ett brett spektrum av känslomässiga triggers på jobbet som väckte hjälpsamma reaktioner. Vissa kunder är självbeskrivna människor som tycker om att ge bort sin makt genom att ivrigt fylla i samtalstysthet.

Självbeskrivna alfas ger också sin kraft bort, men deras reaktioner är ofta olika. När problem uppstår (ibland på grund av skada som de har gjort), reagerar Alfas ofta på att reagera impulsivt och prata över andra, försöker tvinga lösningar eller sätta orealistiska mål för sina team.

Oavsett vad ditt beteendemönster råkar vara, kommer du att behärska förmågan att pausa hjälpa dig att sluta reagera känslomässigt och börja svara strategiskt.

Vem som helst kan lära sig att pausa. Det betyder dig kan lära sig att pausa. Med det sagt, att behärska pausens skicklighet kan innebära en knepig inlärningskurva.

Varför?

Eftersom detta är en erfarenhetsfärdighet. Du kan inte lära dig att pausa under tryck genom att föreställa dig att du gör det. Du måste faktiskt do det, om och om igen, och detta kräver mod.

Att pausa kan kännas som att skruva upp en dimmerbrytare i ett mörkt rum. När människor har gjort en vana att undvika sina känslor - kanske genom att engagera sig i oavbruten aktivitet eller oändlig chatter - tvingar dem att uppleva sina känslor. Detta kan vara obekväma, och de rapporterar ofta om stridande tankar som, ”Är det inte så härligt? Slösar vi inte bort dyrbar tid? jag ska bara säga Jag pausade, men jag tappar inte tid gör den!"

Pausa kan vara skrämmande

Pausa kan vara skrämmande eftersom människor inte alltid vet vad de kommer att hitta när de pausar tillräckligt länge för att titta inuti. Med övning börjar människor förstå hur paus kan hjälpa dem att klargöra eventuella självdödande tankar eller självsabotera beteenden.

När våra kroppar översvämmas med adrenalin, är vår omedelbara impuls att agera först och tänka senare. Att pausa handlar om att göra motsatsen.

Det är värt det.

När du pausar omdirigeras adrenalinet så att du kan fokusera tydligare på vad som utvecklas i nuet. Till exempel, människor som lyckas undvika en potentiell bilolycka och proffsidrottare som kan utmärka sig under tryck fokuserar intensivt på vad som utvecklas för tillfället. Detta fokus är så intensivt att människor ibland säger att det känns som tiden är saktar ner.

Detta är den ultimata behärskningen av att pausa, vilket gör att människor kan vara medvetna om sina inre jag och hantera sina känslor och samtidigt svara strategiskt på vad som händer.

Behärskar förmågan att pausa

Att behärska förmågan att pausa är en färdighet som gynnar alla, inte bara toppidrottare. Och liknande hur idrottare arbetar hårt för att upprätthålla sin fysiska smidighet, övar du pauser för att odla din känslomässig smidighet. På det sättet, när paus blir en vana, vet du att du kommer att kunna hantera dig själv i en kris. Detta bygger självförtroende och förtroende för dig själv, vilket sedan kommer att återspeglas i dina interaktioner med andra.

Pausa är motsatsen till att arbeta med automatisk pilot. Människor som arbetar på automatisk pilot gör vad de får veta utan tvekan så länge en myndighetsperson försäkrar dem om att allt är "bra". Genom att pausa utvärderar du istället omständigheterna själv. Du lyssnar på din interna vägledning. Denna ökade medvetenhet förbättrar din förmåga att agera effektivt just nu.

Att pausa hjälper dig att ta tillbaka din kraft inifrån och ut.

© 2020 av Maggie Craddock. Alla rättigheter förbehållna.
Reprinted med utgivarens tillstånd,
Nytt världsbibliotek. www.newworldlibrary.com

Artikel Källa

Livräddningsbåt: Navigera i oväntade karriärförändringar och störningar
av Maggie Craddock

Livräddningsbåt: Navigera i oväntade karriärförändringar och störningar av Maggie CraddockDagens hårt arbetande yrkesverksamma navigerar plötsliga vågor av ekonomisk stress, skakningar av förvaltningen och nedskärningar. Använda erfarenheter av titanic överlevande som en kraftfull metafor, utövartränare Maggie Craddock erbjuder lektioner för ett transformativt förhållningssätt till våra professionella liv, en som inser att ”varje man för sig själv” inte fungerar på lång sikt. Livbåt är organiserad som en serie viktiga frågor som vi alla behöver ställa oss när vi står inför oväntade karriärstörningar eller svåra förändringar. Dessa frågor hjälper läsarna att klargöra sina autentiska prioriteringar, utvärdera gruppens energi som guider en viss arbetsplats och identifiera vilken typ av jobb som hjälper dem att nå sin verkliga potential.

För mer information, eller för att beställa den här boken, Klicka här. (Finns även som Kindle-utgåva och som ljudbok.)

Böcker av denna författare

Om författaren

Maggie CraddockMaggie Craddock, Författare Livbåt, är en veteran Executive Coach känd för sitt arbete med Fortune 500 VD och senior management. Hon har varit med på CNBC, ABC News och National Public Radio. Hon är också certifierad terapeut och även författare till Den autentiska karriären och Kraftgener. Mer information på WorkplaceRelationships.com.

Video / Intervju med Maggie Craddock: Hur man trivs i en krissituation

enafarzh-CNzh-TWnltlfifrdehiiditjakomsnofaptruessvtrvi

följ InnerSelf på

facebook-icontwitter-iconrss-icon

Få det senaste via e-post

{Emailcloak = off}

FRÅN REDAKTORERNA

InnerSelf-nyhetsbrev: oktober 18, 2020
by InnerSelf Staff
Dessa dagar lever vi i minibubblor ... i våra egna hem, på jobbet och offentligt, och möjligen i vårt eget sinne och med våra egna känslor. Att leva i en bubbla eller känna att vi är ...
InnerSelf-nyhetsbrev: oktober 11, 2020
by InnerSelf Staff
Livet är en resa och, som de flesta resor, kommer med sina upp-och nedgångar. Och precis som dagen alltid följer natten, så går våra personliga dagliga upplevelser från mörkt till ljus och fram och tillbaka. Dock,…
InnerSelf-nyhetsbrev: oktober 4, 2020
by InnerSelf Staff
Oavsett vad vi går igenom, både individuellt och kollektivt, måste vi komma ihåg att vi inte är hjälplösa offer. Vi kan återfå vår kraft att läka våra liv, andligt och känslomässigt ...
InnerSelf Nyhetsbrev: September 27, 2020
by InnerSelf Staff
En av mänsklighetens stora styrka är vår förmåga att vara flexibel, vara kreativ och tänka utanför lådan. Att vara någon annan än vi var igår eller dagen innan. Vi kan ändra ... ...
Vad som fungerar för mig: "För det högsta godet"
by Marie T. Russell, InnerSelf
Anledningen till att jag delar "vad som fungerar för mig" är att det också kan fungera för dig. Om inte precis som jag gör det, eftersom vi alla är unika, kan viss variation i attityd eller metod mycket väl vara något ...